IT外企那点儿事(13): 你总是在画饼吗？

慢慢的，很多公司和领导都领教了目标的魅力，于是展开了一系列轰轰烈烈的画饼运动。

如果你有幸参加公司的招聘会，入职演讲，每年每月的All hands meeting, Team meeting，无不充斥着画饼栏目，时而令观众心潮澎湃，激动不已。

不同层次的画饼大小不同，大会议画大饼，小会议画小饼：

公司层面的大会，总经理一般会说行业环境如何如何好，如何利于公司的发展，咱们公司是这个行业中的佼佼者，公司原来做的如何如何好，将来会更好(总经理会表扬一下所有的产品线)；产品线层面的大会，总监一般会说，大家也都看了总经理的发言了，公司前景如何如何好，如何有利于咱们这个产品的发展，咱们这个产品是公司的主打产品(总经理表扬过了)，产品原来做的如何如何好，将来会更好(总监会表扬一下所有的团队)；团队层面的大会，经理一般会说，总经理和总监的发言大家都看到了，咱们这个产品如何如何好，如何有利于咱们Team的壮大，咱们Team负责这个产品的主要功能(总监表扬过了)，过去做的如何如何好，将来会更好(经理会表扬一下所有的模块)；最后，你们的Lead会给你们说，你们都看了经理的发言的，咱们这个功能如何如何好，如何有利于咱们职业生涯的发展，咱们组负责的可是核心模块，你们过去做的不错，继续努力，go back to work.

画饼其实本身没有错，也的确是常用的员工激励的方法，但是往往却容易走入误区。

饼一点香味都没有

当参加All-hands meeting的时候，当总经理充满激情的讲解公司的最新销售业绩的时候，我们常会发现这种现象，一些员工，尤其是老员工，根本不听上面的人在讲什么，而是自己拿着笔记本电脑，继续做着自己的工作。当Manager在团队中讲项目的未来规划的时候，总有一些员工目不转睛的看着自己的手机，而不care你在说什么。

其实不是你画的饼不够诱人，而是你的饼并没有散发出让员工心动的香味，因为你讲的和你的员工的个人利益一点关系都没有。当然你可以强调，怎么能没有关系呢，只有公司和团队发展好了，才有个人的发展，等等一系列高中政治课上学的集体和个人的关系，堂而皇之，上纲上线。

不能不说，时代的确变了，人们更加关注自我。当你在上面大谈公司业绩以n快的速度增长的时候，员工在想，那和我什么关系，反正每年的加薪也就这么一点，你金融危机业绩不好的时候，我们可是集体降薪的啊，现在你业绩好了，也没见你给我们加多少薪。当你在Team面前大谈行业内此类项目如何前途远大的时候，员工在想，说的再好，我们每天干的还是那点破事。我们经常要求自己的员工向我们汇报的时候要specific，而我们向员工画饼又何尝不是呢？要激发员工的斗志，不但要有大蓝图，还要有小算盘，要重点强调在近期能够产生对其期望造成影响的因素，比如Performance review(公司一般是一年一次，但是你自己的team可以常做)，加薪的幅度，升职的机会，福利的变化，Bonus，将要采用的新技术，团队的扩大，职业发展路线等等。

只闻香味没有饼

饼的香味多能给员工一定的期望，调动员工的胃口，对员工形成一定程度的激励。

一开始，也许你会看到一段时间美好的画面，员工工作努力，激情盎然，甚至占用自己的时间完成项目，每天加班加点。这时候也许你会对自己说，激励做的不错，我可以一劳永逸，高枕无忧了。
但是，事实情况是，这段时间往往不会太长，正如大跃进和人民公社的狂热的转瞬即逝一样，这段时间被称为新员工和企业的蜜月期。在这段时间内，员工有时候会过分的单方面的付出，从而在心底里埋下了很多的债务，这些债务员工会下意识的为是企业欠他的，之所以自愿如此，是为了期望在某一个时间兑现。

但是，如果从香味到饼的空白时间超过了员工的心理承受底限，或者到时候饼并没有描绘的那么好吃，则激励就变成了空激励，甚至负激励。到那个时候，你再要求员工正常上下班，正常完成任务，不必额外付出，拿一份薪水做一份事情已经是不可能了，他会想起蜜月时期的心理债务，并要求在以后的日子里面偿还，于是出工不出力，做事不负责任。

望梅止渴是曹操画饼激励的成功范例，但是一个相关的笑话却也同样令我们深思：众士兵：“渴……” 曹操：“大家再坚持一会！我曾经到过这个地方，记得附近有一座梅林，再走一会可能就到了”众士兵：“噢……有梅子吃呀” 半个时辰后，曹仁：“主公！探险队找到了大量的水源！”曹操：“哈哈，大家听到了吗？终于有水喝啦”众士兵：“不去……一定要找到梅子……”。

杂粮饼胜过白面饼

从上面的叙述看来，画完饼以后，一定要在适当的时候填报员工的肚子，满足员工的食欲，是很重要的。然而什么样的饼最好吃？相信大家都吃过摊煎饼，要求绿豆面，棒子面和的杂粮煎饼才好吃，还要用清水煮羊骨头来和面，别有一番滋味。所以对员工的激励，也需要多种方式进行激励，主要分为精神激励和物质激励两个方面。

所谓物质激励就是从满足人的本能需要，从而激发人们的动力。多以加薪，发奖金的形式出现。所谓精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。

有的领导过分重视物质激励，而轻视精神激励，认为什么都是废话，真金白银才是实实在在的。每天高高在上，一副趾高气扬的样子，非得体现出地位的差别不可。他们时而刻意和员工保持距离，从来不参加员工的活动，不了解员工的想法，好像员工工作就是冲着他手里的那点儿bonus，加薪，升职去的，似乎掌握了这些，就掌握了员工的生杀大权似的。至于员工的工作环境，家庭问题，心态问题，技术兴趣，全部none of his business。在他们的眼中，似乎就是我付钱，你工作，给结果，少废话。

其实实话实说，尤其是在外企，作为一个不大不小的经理，能分配bonus，加薪，升职的权限真的不是那么的多，你这里能给的，其他的外企也大多都能够给到，你不加薪不升职，实力到了一定的程度自然有公司给加薪升职。所以在这种的Team里面，经常会出现劣币驱逐良币的效应，也即有独立思想的，且能力较强的先跳出去，留下的则是平庸的乖孩子。而且一旦出现经济危机，需要降薪的情况，或者行情大好，跳一跳加薪蛮多的情况下，跳槽会非常的集中，而且员工也会挥挥手，没有一丝的留恋。

随着人性化管理的推广，很多领导开始驾轻就熟精神激励，他们尊重员工，鼓励独立思考和自发钻研，他们关注员工的工作，也关注员工的生活，经常参加员工的活动，成为他们的一员，每当员工取得成绩的时候，well done, good job的邮件不断，甚至会颁发证书表彰员工。这些措施的确不错，很能使得程序员们有士遇知己的感觉，所以往往能够很快乐的投入的工作。可是很多领导却忘记了如何将精神激励同物质激励进行挂钩，时间一长，员工就有了想法，我辛辛苦苦干了这么长时间，表扬拿了不少，钱一分没多，最后的绩效评比该怎么样还是怎么样，于是工作热情逐渐消退，以后在收到什么well done的信，就直接扔掉垃圾箱里面去了。

所以，对于激励来说，精神和物质要相互配合，协调。精神激励是必要的，也是需要经常给的，但是物质激励要根据平时的表现积累到一定的阶段给出，才使得精神激励不是无源之水，无本之木。其实物质激励不一定仅仅是bonus，加薪，升职，培训的机会，带新人的机会，组织会议的机会，成长的机会等等都是实实在在的。

相信大家都看过相声大师马季的单口相声《宇宙牌香烟》，其中有一段是这样说的：我们最近准备生产WC系列产品，你想收藏八仙过海一套，你最少买我八盒香烟；金陵十二钗你买我十二盒；苏杭三十六景买我三十六盒；一百零八单将地买我一百零八盒；五百罗汉买我五百盒；我那还有百万雄师下江南！我们还准备采取有奖销售的办法咧！你存我一套图案，你可以上我厂领取20寸彩色电视机一台。相信大家也都记得小时候吃方便面积攒水浒人物卡片的情景，当时大家积攒的多起劲啊。

其实这给了我们一个很好的思路，就是将平时的精神激励进行积累，积累到一定程度给一点物质激励，积累了一系列小的物质激励，给个大点的物质激励，最后直至影响当年的绩效，当然每层的物质激励都伴随着精神激励。

比如说员工做了几个task都是应用相同技术的，每个都是god job，然后你就可以尝试让他对这个技术向整个team进行presentation，这当然也是精神激励，做过几个demo后，你可以说：你的presentation做的不错，去参加个presentation skill的training吧。或者技术研究的不错，让他争取把新人带出来，带了一阵新人后，就可以参加communication skill 或者management skill的培训了。也可以每个sprint都评选出best developer，给个证书啥的，当项目进行到一个阶段，就可以申请bonus了。当年末performance review的时候，每个员工都可以列举出specific的当前积累的“卡片”，从而使得绩效更加容易衡量，也由于平时的“卡片”发放透明，最后的绩效结果也多心知肚明，心服口服。

有多少面，摊多大的饼

很多人会抱怨领导没有诚信，经常开空头支票。其实，谁不愿意做言必信，行必果呢？领导的空头支票也多是无意的结果，因为你的领导也往往不知道自己有多少面，能摊多大的饼。

在一个所有公司以及所有领导都画饼的大环境下，要知道你所接触到的领导在外企也就最多是个中层，上有众多大佬在，每个大佬都会在他的面前先画一堆的大饼，然而他能掌握的资源实在有限，到底大佬给他画的饼能兑现多少，谁也不知道。在不知道手里有多少面的情况下，为了项目的进行，他还必须通过画饼激励自己的团队完成任务，如果到时候，实际兑现的饼少于其最初估计的量，则必然造成对团队的食言。员工多不能够理解这些，如果上层的饼不能兑现的原因是公司业绩的原因，员工会觉得这是销售和市场的事情，和研发无关，因为当公司业绩好的时候，销售和市场拿高额提成的时候，可没我们什么事情，你看我在其他公司的同学，今年有多少多少加薪，真是去错公司了啊。如果原因是团队之间的分配问题，那作为领导更加痛苦，天下没有不透风的墙，薪水保密制度根本无法阻止不同Team之间加薪幅度差别信息的传播，员工可能会想，平时看你要求我们这么严格，到争取帮我们利益的时候，连这个都争取不下来，真没用。当你以后再分配任务的时候，员工嘴上不说，心理却可能充满鄙视，人家team也没这么多事，薪水加的也不少，你也就在我们面前强势，在你上司面前还不知道多没面子呢，要不怎么咱们的加薪名额这么少？于是工作就更加难做了。

即便上层的承诺能够兑现，也会因为其他的问题而开空头支票。有时候项目的难度和复杂度是超出想象的，比如开始计划好了项目如何进行，任务如何分配，后期绩效如何考核，饼如何画，后来出现了难以预料的难题需要攻克，或者美国那面来了新的需求，新的task，为了激励大家积极面对这多出来的任务，领导往往会另外画饼，直到项目完成，最后发现画的饼超出了原来的计划，也注定有一些无法兑现了。共患难易，共享乐难，大家一起加班攻克难关的时候，看起来团队齐心协力，但是其实大家都付出了额外的努力，大家也都觉得那块不大的饼应该是自己的，到了项目结束，分饼的时候，往往每个人得到的都比期望的少，每个人都不太满意。

所以作为中层的领导，给自己留Buffer，留下回旋的余地很重要，上层给十分，向下承诺八分。另外对于项目的规划，人员的配备也要有一定的buffer，不能全部满负荷运转，这样在额外事情出现的时候，仍能够从容面对，不至于使员工身心疲惫，影响效率。

还有一个常用的做法是，画饼按排名，事后给奖励。在目标管理中，往往是员工和领导共同制定目标，当员工完成目标，便是绩效合格，为了让员工超出期望完成目标，领导往往会针对目标进行画饼。这样做的一个问题是，如果大家都拼命，都超出期望完成目标，就会出现饼不够的情况。按排名的好处就是水涨船高，在绩效评比的时候，进行360度评分，由上司，同事，下属，客户(使用你开发的功能的测试，实施等)进行评分，每个人评分的时候，不允许不同的人出现相同的分数，也即必须有排名，实现画饼的时候，按照排名来就可以了。所谓事后给奖励，就是对于员工的奖励的事情先不说出来，做完给个惊喜，往往比承诺了做不成要效果好很多，员工事先没想到会有奖励，最后你给了，其会觉得意外，反而会感激你。

所以，很多中层管理者都说，嘴上总是挂着“好象”，“可能”，“或许”等词，就可以了，或者即便是画饼，也不要明明白白，而是旁敲侧击，意味深长。比如“只要咱们这个项目做成了，我相信你无论是技术上，还是经济上，都会有所回报。”，这容易让员工觉得似乎是加薪的暗示。再比如“你现在技术不错了，希望可以增加一些leadership的skill，平时多增加增加影响力。”，这容易让员工觉得似乎是升职的暗示。但是这都没有正式的许诺，所以可进可退，就算没有兑现，员工也说不出来什么。

其实，员工的确嘴上不说什么，但是心里却有看法。因为激励不是签合同，都是书面协议，字字句句都写下来，而是上下级之间的沟通，如果大家是互相信任的，则很多承诺都可能是心灵契约，虽没有明确承诺，但是很多也是员工认为领导应该做到的，如果没有做到，则会认为老板失信，从而同样会降低以后激励的效果。而且心灵契约一个很不好的方面是，对于相同的话，人们总是倾向于往自己最有利的一方面去理解，而选择性的忽略对自己不利的方面，由于承诺的模糊，使得被承诺的员工向非常好的方向去想象，一旦不能兑现，则心理落差反而更大。比如上述加薪的暗示，员工可能不但理解为一定会加薪，还可能通过很多小道消息打听历史上表现优秀的老员工的加薪幅度，而忽略老员工加薪时的具体情况，而心理上认为自己表现也不错，应该大差不差，如果最后虽然加薪了，只是一般甚至较高的涨幅，但是达不到小道消息中的幅度，也会产生不满。再如上述升职的暗示，员工可能会理解为自己的技术在团队中出类拔萃了，再联想起原来那么多的good job, well done的肯定，往往会做出高于本身的自我评价，一旦最后薪水和职位没有达到应有的份，则认为领导亏待了自己。所以对于实实在在的牵扯到真金白银的薪水和升职方面的饼，如果要承诺，还是明明白白的好。

饼要少吃多餐七分饱

即便饼做的非常好吃，但是何时分饼吃，仍然是一个很大的学问。

首先，不饿的时候或是饿过了的时候，饼都不能很好的引起人们的食欲，而最恰当的时间就是想吃冰下雹子，饥肠辘辘的时候有饼吃。这就牵扯到激励的时机问题，是要与员工获得激励的欲望相匹配，方能产生最佳的效果。一项调查表明，如果完成某项任务所耗费的时间为N，则在完成后10%N的时间里面进行奖励效果最好，在此后效果会快速递减，直至50%N的时间之后进行奖励，效果几乎丧失殆尽，很可能受奖者已经为没有受到奖励而心灰意冷，心怀埋怨(我这么努力，反正领导也看不到)，把迟到的奖励当做应得的补偿而非额外的感激，而同时奖励也很难起到示范作用，其他的员工可能早已经忘了具体为了什么而奖励，很难将你所鼓励的行为和奖励联系起来，达到激励团队的效果。当然这其中的一个问题是，作为上司，你能够控制的资源是有限的，并不是每个应该奖励的优秀行为都能够正好伴随着组织上的物质奖励存在，况且公司批准奖励也需要一个流程，而且有关加薪升职方面的奖励都是在固定时间进行的。其实即便没有合适的物质奖励在手，也不少推迟褒奖的理由，正如前面所说的，可以进行及时的精神奖励，并发放“卡片”，并在以后的时间内，在卡片积累到一定程度的时候，兑现适当的物质奖励。这样做的另一个好处是，在及时的精神奖励的时候，必然强调其优秀表现和获奖理由，这是对优秀行为的正强化，达到很好的示范作用。

其次，当前少食多餐已经成为健康饮食的一大潮流。如果每天只吃一顿饭，一顿吃五个饼，当时吃的爽，可是一旦这顿吃完，要等整整的一天呢，中间口水连连，很多人可能等不及第二天的晚餐就溜之大吉了。而如果每天吃五顿饭，还换着花样来，早上炸油饼，中午韭菜饼，下午茶葱油饼，晚餐炒饼，夜宵烤饼，过一段时间就有吃的，让人总有盼头。这就是激励的频度问题。把大的奖励分成若干份，细水长流，就很容易调动人的积极性，而且如果能够变换花样(吃饭，喝咖啡，聊天，小礼物，证书，书籍，培训机会，参与决策会议的机会，改善工作环境，配给新电脑等等等等)，总让人又有所期待。即便有时候奖励不足或有所误差，员工们心里也会这样想：好好干，好事还会有的。相反，如果平时没有激励，而是就等每年的加薪升职，则会出现平时激励不足，年末火药味浓烈，而且一旦年末激励有所偏差，则会造成人心的立刻失衡，被不公平对待的人很可能等不到明年的年底补偿就跳槽走人。

最后，是一口吃个胖子呢，还是吃个七分饱呢？这便涉及到激励的力度问题。有的时候，领导为了立竿见影，对所有的鼓励行为全部进行正强化，即对所有出现的好的行为全部进行奖励，并且觉得哥们应该够意思，给就要给足。的确，这在处理紧急的任务的时候，这种全部连续强化的激励方法收效较快。但是这种做法的一个问题是，容易让奖励成为员工努力的唯一原因而丧失了自发的行为，一旦奖励消失，则行为会立刻消失，来的快去的也快，而经组织行为学实验研究，对正确行为的部分强化，虽然收效缓慢，但是能够持续长久。有一个心理学故事是这个样子说的：一位老人在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息，在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法。他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹。其实本来孩子的玩耍是天性，是因为他们觉得快乐，然而连续的激励造成孩子们觉得玩耍是因为老人的奖励，当奖励消失的时候，行为自然就消失了。而把奖励给足的另一个缺点就是，人的胃口是越来越大的，一旦次次都给，一次不给反而好像是对不起他，而且往往相同的奖励已经不足以激励了，还需要更大的物质奖励。可见，一次吃个胖子容易吃恶心了，而每次七分饱，才能次次吃的香啊。

饼要摊的匀

所谓饼要摊的匀，就是激励的公平性问题，也是最最棘手的问题，因为做到公平真的很难。

在组织行为学中，亚当斯提出了公平理论，简单来说：我们每个人，都会计算我们的投入和获得的报酬之间的比率，也会计算他人的比率，如果存在明显的差异，则就会感觉到不公平。我们在衡量投入的时候，会考虑到教育，经验，工龄，努力以及技能等要素，并与自己的同事，自己的朋友，同行业的人员进行比较，其中在公司内部的公平性对人们来说最重要，不患寡，患不均，越是背景相同的人，越是愿意互相比较，如果团队中的公平性掌握不好，心就会散，队伍就会不好带，觉得自己受不公平待遇的员工，会逃避，消极，会跳槽，但是更糟糕的情况是，他会反击，会破坏组织的氛围，阻碍项目的顺利进行以表明不公平对待他的下场，会在业余时间像祥林嫂一样到处陈诉自己的不公，使得公司里的本来好的员工士气不佳。

然而很多领导觉得自己其实很公平，直到员工离职的时候，在员工的重重抱怨时，惊讶的发现很多不为所知的现象，即便到这个时候，也有相当一部分领导觉得这些陈述不是事实，只不过是失败者的怨言罢了。

在当前这种机制相对完善的外企，一般不会出现非常明显的同工不同酬，同样现象不同奖惩，不同工同酬的大锅饭现象，似乎一切都是一份耕耘，一份收获，其实还是存在很多相对隐蔽的不公平现象的。

一种是信息和机会的不公平。当领导开会奖励一个员工的时候，说：这个员工由于在某某核心模块的开发中，表现优秀。这个时候，可能会有员工这么想：要我去开发那个核心模块，我也会做的不错的，只不过现在天天在做边角料的工作，没办法。当然奖励不能基于假设，这种想法不能为外人道，却也着实影响着员工的心境，并有可能以其他的途径表达出来，比如在非核心模块中工作草率，效率低下，代码质量差，不符合规范，check in 的时候test case不能通过等，就其心里来说，就像是顽皮的小孩子由于没有受到老师的小红花而通过调皮捣蛋来吸引老师的注意一样。这种不公平常常是一把双刃剑，既可以用于培养有潜力的员工，也可以用于打击不服领导的员工。当本来应该有你参加的会议而不让你参加，本来你参与的模块不让你参与的时候，你需要知道，你和你的领导之间一定有什么不愉快需要化解。当本来不该有你参加的会议让让你参加，本来不是你擅长的模块由你负责的时候，好好把握机会吧，前面一定有好东西等着你。

另外一种不公平叫外来的和尚会念经。老板经常说这样一句话：不要光看企业给你多少工资，关键要看你能给企业带来什么？这句话的言外之意是，你的使用价值决定了你的价格。这句话看起来非常的正确，但是当老板转过头去向消费者卖LV包，卖化妆品的时候，却丝毫不考虑和这个装东西的和这些水到底能给消费者带来多少实际的价值，他们会说：这是供需关系决定的市场价格，有人买没办法。所以，对于员工，老板也经常采用上面的双重标准。对于已经招聘进来的老员工，由于当年招聘你进来的时候是10000元，这是市场价格，但是在你为公司效劳的3年当中，你的水平是逐渐进步的，你的使用价值也是逐渐进步的，所以每年给你加薪8%，是11664元，这是根据使用价值标准计算的。然而当对外招聘相同工作经验的员工的时候，由于外界的通货膨胀严重，人力资源成本高涨，此类员工的市场价格已经达到15000元，否则就招不到，为了填补资源的空缺，就必须按照市场价格的标准来。于是，员工就看到了所谓的外来的和尚会念经的现象，并促使他们也到市场中评估一下他的市场价格，于是一轮轮的跳槽就这样开始了。其实，在这个全民浮躁，流动性过剩的时代，老板们在不断的炒作买卖自己手中的房子的时候，真的没必要抱怨程序员们两三年甚至一两年就一跳了，他们能够炒的，不过是自己辛辛苦苦练出来的苦力而已，而能够获得的，也不过是释放出的巨大流动性中你们吃剩的残羹冷炙罢了。

还有一种不公平是奖励集中于明星员工。其实，从我们小的时候，就有这样的现象，只要是学习好的孩子，似乎各种好事都是他的，即便体育不好，也能当三好学生，哪怕群众基础很差，也能做优秀干部，除了这种大的好事全部占尽，小到铅笔橡皮笔记本等小的奖励，也与民争利，全部拿下。现在又何尝不是呢？大到加薪升职，小到demo的机会，都属于明星员工(杰克韦尔奇所谓前20%的员工)。这就是多者越多，少者越少的马太效应，老子也说过：天之道损有余而补不足。人道则不然，损不足，奉有余。虽然这种差别性，是激励的必备要素，但是过于的集中，以至于形成一种认同，便失去了激励的意义。对于明星员工来说，一有好事情，他会认为自然而然应该是他的，而非额外的奖励，况且边际效益递减，已经不足以令其激发斗志。而对于其他员工来说，他们也会自然而然的认为应该是明星员工的，和我无干，也无法激励他们进行竞争，而每一次的表彰会议，非但不能使得台上的人成为台上的人的榜样，而且会加大两者的隔阂，台下的人被下意识的心中确认，I am a loser，我不需要对团队负责，以后有事情找他好了。

那如何才能做到公平呢？哈佛大学有一门公开课《公正：该如何做？》，引发了我的深思。这里面讲了一个真实的故事：十九世纪英国，有四个船员出海，遇上了大风浪，最后他们没有实物，没有水，其中有一个人不听他人劝告而喝了海水，从而奄奄一息，第十九天，船长提出应该抽签，谁抽到就会被杀，以拯救剩下的人，但是没有得到全部同意，又过了一天，另外三个人达成一致，杀了那个将死之人，作为后来的食物，从而又坚持了四天，得救了。那这三个人应不应该受到道德的谴责和法律的制裁？

有的人说：如果你已经经历十九天没有任何食物，你知道，有人就必须得牺牲，总得要有人做出牺牲才有人能够生存下去。(这种被称为功利主义，可以牺牲部分人，来追求人类的最大幸福)。

有的人提出：如果事先争取到了那个人的同意，是否就可以被原谅呢？那个人情愿自我牺牲而拯救大家，而被拯救的人却在获救后，因为谋杀而被判死刑。

有的人则提出：应该抽签，如果他们做了抽签，每个人都同意有人将要死去，这有点像他们都准备牺牲自己来拯救其他人。那就可以吗？

当然还有人提出：无论如何，这种做法都是不符合道德的，即便抽了签，即便征得同意，也是不符合道德和法律的。(绝对主义，道德绝对主义是一种理论或信仰，相信存在着判断道德伦理问题的绝对标准，而且并不受社会或者场合的影响。)

不能不说，一旦涉及到生命，谁也说不清楚到底什么是公平。然而好在我们每天面临的不是生与死的考验，而功利主义对企业来说也是无可厚非的，没办法，我们有时候必须做决策，把资源给一些人，而不给另一些人，以达到团队的最优化。从这个角度出发，这个例子还是能给我们一定的启发的。

虽然绝对公平是不可能的，尤其是对于结果难以衡量的程序员。但是一些事情能让我们的员工感到公平。首先就是上面提到的抽签行为，它代表了一种公正的程序，如果程序公平，然而结果不那么公平，员工也多不会有太多的反抗，而会在自己身上找原因。有这样一个故事是这样讲的，甲乙两人分蛋糕。由于担心谁来切都会给自己多切一些，所以两人为如何公平地分蛋糕而争执不下。这时，有人给他们出了一个主意：让一个人切，另一个人先挑。这样分蛋糕的公平问题就解决了。其次就是上面提到的要征得同意，这代表了一种员工参与，如果员工能够参与和影响绩效的评比，而非等待处理，则会更进一步增强公平感，比如使用360度评分等，这样每个人的绩效就并非一个人说了算，如果众里寻你千百度，都评价不佳的话，多不是个人的偏见。再者，需要强调的一点是，要有一定程度的透明，如果不透明，则大家会觉得一定不公平，人们都有两种倾向，一种是高估自己的水平，一种是高估别人的奖励，所谓儿子自己的好，媳妇别人的好，如果不透明，往往会传言四起，而且会向着不利于团队团结的方向发展。比如，有两个几乎相同水平的员工，你需要平衡一下，一个给高一点的评分，一个给高一点的加薪，这是经常有的事情，但是如果透明度不够的话，高评分的会觉得你给他的加薪少了，因为他一定能从其他的渠道得知其他team相同评分的加薪，而高加薪的却会认为另一个加薪更多，因为他一定能从其他的渠道得知那个人的评分，从而双方都不满意。另外，一定程度的透明性能让员工比较准确的定位自己，而不是沉浸在高的自我评价中，从而觉得自己受了不公正的待遇。