创新者的基因
创新者的“基因”，即最具创意的企业家具备的五种“发现技能”：联想，观察，实验，发问，建立人脉。
第一部分破坏性创新，从你开始
第一章破坏性创新者的基因
如何获得启示：
发现以下的因素起到了催化剂的作用：(1) -个挑战现状的问题；(2)对某项技术、某个公司或顾客的观察；(3) -次尝试新鲜事物的经验或实验；(4)与某人进行了一次交谈，为他点醒了重要的知识或机会。
首先，创新者仰仗于一项认知技能，我们称之为"联系性思维"或简称为"联系"。联系指的是大脑尝试整合并理解新颖的所见所闻。这个过程能帮助创新者将看似不相关的问题、难题或想法联系起来，从而发现新的方向。往往在多个学科和领域交错的时候，就会产生创新的突破。
简言之，创新的思考者能将旁人认为不相关的领域、难题和想法联系起来。
另外4项发现技能能够激发联系性思考，因此它们可以帮助创新者积累大量的基础创意，创新想法从中产生。具体而言，创新者较常使用的行为技能有以下四项：
发问。创新者是绝佳的发问者，热衷于求素。他们提出的问题总是在挑战现状。
创新者之所以会提问，是为了了解事物的现状究竟如何，为什么现状是这样，以及如何能够改进现状，或是破坏现状。如此一来，他们的问题就会激发新的见解、新的联系、新的可能性和新方向。
观察。创新者同时也是勤奋的观察者。他们仔细地观察身边的世界，包括顾客、产品、服务、技术和公司。通过观察，他们能获得对新的行事方式的见解和想法。
交际。创新者交游广泛，人际关系网里的人具有截然不同的背景和观点。创新者会运用这一人际关系网，花费大量时间精力寻找和试验想法。他们并不仅仅是为了社交目的或是寻求资源而交际，而是积极地通过和观点迥异的人交谈，寻找新的想法。
实验。创新者总是在尝试新的体验，试行新的想法。实验音总是在通过思考和实验无止境地探究世界，把固有观念抛到一边，不断检验新的假设。他们会参观新地方，尝试新事物，搜索新信息，并且通过实验学习新事物。
这些发现技能中，联系是认知技能，发问、观察、交际和实验是行为技能。这些技能汇聚在一起，就形成了我们所谓的创新者的基因，或者说，开启创新想法的密码。创新的勇气
为什么创新者比一般的主管更勤于发问、观察、交际和实验？我们研究了这些行为背后的驱动力，发现有两点共同之处。第一，他们积极地想要改变现状。第二，他们常常会巧妙地冒险，以改变现状。
创新的勇气。
他们更愿意将改变奉为自己的使命，并且会冒险实现改变。重点是，你若是要提高形成创新想法的能力，就必须训练自己联系性思维的能力，并且更为频繁地发问、观察、交际和实验。而要做到这一点，前提是鼓起创新的勇气。
发现技能：为什么大多数高管都与非同凡想无缘
最为新颖和宝贵的战略见解。答案多少有些出入意料。我们发现，高层主管们提到的见解中，只有寥寥几个是自己提出来的。他们智力超群，天赋过人，善于实现目标，但是却很少直接亲自参与形成创新商业想法的过程。
创新者渴望颠覆现有的商业模型、产品或程序，但是大多数主管则是在已有的商业模型之下，努力有效实现下一步目标。也就是说，他们的工作囿于常规思路。他们擅长将远见或目标化为具体任务，然后实现既定目标。他们会组织工作，订下逻辑清楚、细节详实、由数据支撑的行动计划，然后兢兢业业地执行。简言之，大多数主管具有卓越的执行力，包括以下四个实现技能：分析、计划、细节化实施、纪律化管理。
为什么大多数高管都有卓越的实现技能，但是发现技能却仅仅是略胜常人呢？很重要的一点是，在商业生命周期的不同阶段，成就企业成功的技能也是不同的。例如，在一个创新企业的起步阶段，创始人的动力更多的是来自发现，也明显更有创业精神。因为在商业生命周期的早期，公司的关键任务是形成值得付诸实践的新商业想法，所以关键技能是发现技能。因此，在这个阶段，发现（探索）技能很受重视，而实现（执行）技能次之。然而，一旦创新型企业家想出了具有潜力的新商业想法，继而将这个想法化成了真切的商业机遇，公司就会开始成长，这时企业家必须花费精力搭建程序，将想法发展成宏伟的事业。
在企业的成长阶段，创新型的企业家也许会离开公司。这或者是因为该企业家对发展壮大的想法没有兴趣（至少在他或她看来，要发展一个想法就要做很多无聊的常规工作），又或者是因为他或她没有有效管理大型组织的技能。创新型企业家经常被描绘成可怜的经理，因为他们没有实现自己的新商业想法的能力，又往往对这些想法过分自信。此外，他们更有可能依据心血来潮和一己之见作决定，而不是用数据作分析。因此，要解决这些问题，惯用的方法就是将这些企业家换成职业经理人一一已证实有实现目标能力的个人。在商业生命周期的这个时刻，职业经理人由于壮大生意的能力更强，常常会换下正担任ceo的创始人。然而，这样一来，关键的发现技能就撤出了高管团队。
在创始人企业家撤出管理之后，商业周期进入接下来的成长和成熟阶段。在这两个阶段，经理人能登上管理金字塔的顶层，通常是凭借自身良好的执行力。他们也许会针对现有的顾客，做出一些渐进的（持续不断的）创新，但是他们关注的是执行，而不是开发新业务。在这个阶段，只有寥寥几家公司会有计划地注意选拔或提拔发现技能强的人才。如此一来，公司高层缺乏发现技能的现象愈加明显，但是这仍然不一定会引入注意。
通常，这些由成熟走向衰落的组织都是由执行技能出众的高管掌舵的。与此同时，虽然投资者要求公司开辟新的成长型业务，但由于管理层的骨干都是执行能力强，发现技能弱的人，因此无法寻找到这种业务。高层管理团队严重缺乏发现技能，使得其越来越难以找到新的业务机会助推公司成长。此时，公司上下再一次意识到，公司需要发现技能。
第二章发现技能一：联系
创新者的思维与众不同（也就是有"非同凡想"）。
联系能力：什么是联系能力？
将想法播种到自己和他人的头脑中，联系起迥然不同的想法、物体、服务、技术和学科，从而形成全新非凡的创新。
大脑拥有的知识越广博，接收到新知识时能够建立起来的联系就越多，而这些新的知识所激发的联系，最终就可能形成新奇的想法。
大脑积极吸收新知识的时候，由于在奋力合成这些新鲜的输入，因此更有可能触发想法之间的关联（因而形成神经关联的宏大网络）。同样，如果能积极练习发问、观察、交际和实验，就可以练出善于联系的"肌肉"。
换言之，如果能够从众多不同来源获得许多想法，就能够创造出最好的创新世界。频繁发问、观察、交际和实验的创新者联系能力之所以更强，这是因为他们积累了理解、储存和重新分类所有新知识的经验。这一点很重要，因为我们研究过的创新者所发明的事物，其实大多数并不是全新事物，他们只是将收集到的想法用新的方式重新组合，就形成了新鲜事物，能够投入市场。通过发问、观察、交际和实验，创新者逐渐在头脑中存入了更多更丰富的想法作为基石。拥有的基石越多，他们就越能够将新学到的知识组织起来，形成新的想法
要解决问题，但是其实只有在放松不受打扰的状态下，你才能有创造性的想法。因此，如果你觉得自己已经竭尽全力，还是无法解决难题，就去睡觉吧。没错，哈佛大学的研究者早就发现，睡眠是解决问题的一剂良方。如果你觉得自己解不开千头万绪，就留出额外的时间，去睡一觉，让解决办法自己露出苗头。一觉之后，形成新联系和新想法的概率会提高33%。
培养联系技能的窍门
如果你想有更强的"非同凡想"能力，更擅长在想法之间建立出人意料的联系，请参考以下几个短期和长期的练习方法。这些方法大多花不了多少时间，但是若能持之以恒，就能收到积极的效果，形成新的想法。我们发现，这些方法不仅有助于创造性解决高层战略问题，也能帮助应对生产等基础层面的挑战。
窍门一：生拉硬拽地联系
创新者有时候会"生拉硬拽地联系"，或是将我们不会自然联系起来的事物组合到一起。
窍门二：扮演其他公司的人物
窍门三：打比方
请行动起来，为你公司的产品或服务找个类比或打个比方（最好是别出心裁的比喻），因为每一个类比都有潜力激发与众不同的视角
窍门四：造一个专属自己的好奇盒子
请开始收集奇异有趣的物件，将它们放到好奇盒子或袋子里。然后在每次遇到难题或机遇的时候，从盒子里随机取出独特的物品，这些物品都有可能让你对老问题形成新看法。
窍门五：scamper !
是几个英文单词首字母的缩写。s指的是substitute（取代）；c是combine（结合）；a是adapt（借用）；m是magnify（放大）、minimize（缩小）或modify（修改）；p是put to other uses（一物多用）；e是eliminate（删减）；r是reverse（倒转）或rearrange（重新安排）。你可以使用部分或所有方法，重新思考你试图解决的难题或机遇（在思考或重新设计产品、服务和程序的时候，这样做是十分有效的）。
第三章发现技能二：发问
"发问"是什么？
问题可以启发创造性的见解。
我们的研究也发现，破坏创新者要完成任务，都是依靠自己提出正确问题的能力。
发问对于创新者来说，不是一种时髦的智力练习，而是一种生活方式。我们的研究发现，创新者提的问题不仅比非创新者要多，而且要更加积极。
如何问出破坏性的问题？
创新者总是在质疑常识。
澄清现状
创新者将世界看作一个问号，总是在不断思考。他们在大脑中绘制了针对某个领域的地图，然后不断地修正自己对领域的认识（这一领域可以是产品、服务、程序、地理或商业模型领域）。最优秀的创新者既相信自己的地图是精确的，又怀疑自己的地图是否精确，他们和这两种想法和平共处，始终牢记自己对世界的看法永远和真实领域有出入。他们本能地依靠提出丰富的问题，形成对事物真相的认识，只有在做到这一点之后，他们才会开始深入探寻其他的可能性。
技巧一：提出"是什么"的问题
"……是什么"的问题，用于揭示意料之外的细节。
从零开始．习惯性地观察旁人（比如客户、顾客或供应商），然后思考："他们究竟想要做什么？"之后，提出各种各样的有关人物、现状本质、时间、地点和方式的问题，深入表象之下思考。
技巧二：提出"原因是什么"的问题
了解了事物之后，下一步就是任意问几个问题，了解为什么事情是现在的情况。
挑战现状
在很好地描述了现状，彻底了解了情况以后，创新者开始搜索具有潜在破坏性的新的解决方案。他们不再提出描述性的问题，转而开始提出破坏性的问题，如："为什么"、"为什么不"和"如果……会怎样"。
技巧三：提出"为什么"、"为什么不"和"如果……会怎样"的问题
技巧四：问"如果……会怎样"的问题
创新者则会积极地寻找"坏了"的东西，然后启动他们的模式，问"如果……会怎样"的问题，找出探寻的新角度。在构想未来的时候，创新者会使用一个技巧，即问"如果……会怎样"的问题，这些问题有的是设下限制，有的则是除去限制。
提出"如果……会怎样"的问题，设下限制。大多数人只有在一种情况下才会限制自己的思路，就是在被迫去应对现实中的限制时，比如降低预算或是解决技术限制。但是创新者的做法却恰恰相反。
我们发现，如果创新者可以将一个当下提出正确问题的直觉和其他的创新者基因技能结合起来，就更有可能成功地开发出创新的产品、服务或业务。换言之，如果领导能够一边观察，一边提出问题，就会比不这样做的人有更多的发现。如果领导能够一边通过交际搜寻新想法，一边提出问题，也会比不这样做的人有更多的发现。如果领导能够一边实验，一边提出问题，同样会比不这样做的人有更多的发现。也就是说，发问一旦和其他发现行为相结合，就能够为你的创新增添动力。
改变我们提出的问题，就能够改变世界。关键在于不断地提出更好的问题，用新的视角去看世界。
我们希望，我们提出的这个找出正确问题的框架可以在你的创新之旅上助你一臂之力。首先问："情况是怎样的？"然后问："如果……会怎样？"尤其是那些设下或除去限制的"如果……会怎样"的问题。但是记住，这一框架本身并不是我们追求的目标，而只是实现目标的方法。这个框架是找到新想法的第一步，用了它也许会成功，也许会失败，它并不是保证成功的灵丹妙药。
培养发问技能的技巧
创新者不仅会提出发人深省的问题，还会不断尝试提出更好的问题。
要想不断地提出更好的问题，可以参考以下几个有效技巧。
技巧一：参与问题风暴
技巧二：培养问题思维
在确定问题或挑战的时候，我们经常会用陈述的形式描述问题或挑战。实际上，我们经常会要求主管团队指出他们面临的三大挑战。主管绞尽脑汁，指出三大挑战，而他们通常都是用陈述的形式描述的。引领创新）。我们发现，积极地将这些陈述转化成问题，不仅可以使对问题的陈述更为精确，还可以使个人对问题更有责任心，在接下来的行动中更加积极地追寻答案。
技巧三：追踪自己的提问回答比
我们采访的破坏性创新者一直都有很高的提问回答比。
技巧四：用一个笔记本记录问题
要储备更为丰富的问题，可以花点时间，经常性地捕捉自己的问题。
在笔记本上记录的时候，花片刻时间思考以下问题：
·你的发问模式是怎样的？你关注的都是什么类型的问题7
·哪些问题能够形成出人意料的见解，揭示现状的成因？
·哪些问题能够引出根本性的假设，从而挑战现状？
·哪些问题能够激发强烈的情感反应（这一点很有力地说明该问题挑战了现状）?
·哪些问题能够最好地将你引到破坏性的范围内？
第四章发现技能三：观察
观察的框架：寻找"任务"和更好的完成方式
1．观察在不同情景下尝试完成一个任务的人，并洞察他们真正想要完成的任务是什么。
2．观察人、程序、公司或技术，并找出可以应用（也许先经过改良）到其他情况下的解决方案。
我们发现，观察者如果能够做到以下三点，就能更成功地找出需要完成的任务以及更好地完成任务的方式：(l)积极地观察顾客，看顾客会购买何种产品去完成何种任务；(2)学会发现出入意料或异常的事物；(3)寻找机会在新环境中进行观察。
积极地观察消费者并留意变通方案
也许，要凭观察获得商业想法，最为明显的方式就是积极观察人们如何购买产品完成任务，然后看看自己可以从需要完成的任务里获得什么启示。
这个概念也可以应用到其他领域。变通方案指的就是采取不完整的或者部分的解决方案去完成某项任务。如果你留意到了一个变通方案，就一定要多花点心思，也许这个变通方案能够给你一些线索，让你想到如何设计一个全新的产品、服务或业务以完成任务。
要注意到不为人注意的事物，就必须要调动眼角余光。创新者正是用余光注意到了经验边缘的事物，从而习惯性地产生了新的想法
在体验世界时，我们使用的感官越多，能看见并记住的事物就越多。因此，寻找意外实际上就可以是倾听、品尝、触摸，并同时嗅闻意外的发现。
要想有效地观察，就必须将自己置身于新的环境。这就包括观察消费者，留意他们使用何种产品和服务去协助自己完成任务。这也包括留意消费者用于完成这些任务的变通方案，即部分的或不完整的解决方案。还包括寻找可能提供意外见解的意外事件或异常事件。观察者通过指出并深入了解变通方案和异常事件，会有更高的概率去发现创新解决方案，用于解决观察到的问题。
培养观察技能的技巧
技巧一：观察顾客
定期外出观察，仔细观察某些顾客是如何使用你的产品或服务的，从而打磨你的观察技能。
技巧二：观察公司
选择一家公司，然后观察并效仿这家公司。
技巧三：观察所有激发想象的事物
每天抽出十分钟，单纯为了详尽地观察某个事物。认真记录下你的观察所得。然后，想想你的所见如何才能引申出新策略、新产品、新服务或新的生产程序。当你在外观察世界时，在笔记本上写下你的几个关键观察和想法，过一段时间之后再回顾笔记。随身携带一个小照相机（或是摄像机），拍下有趣的事物。相机可以提醒你观察，并记下你周围的事物。
技巧四：调动所有感官去观察
第五章发现技能四：交际
要跳出常规思考，就要将根据个人领域知识得出的想法，与来自其他领域、依据不同常规思考的人得出的想法相结合。创新者通过广泛的人际关系网络，花费时间和精力寻找并检验想法，从而得出极为不同的观点。典型的以执行为己任的主管与人交际的目的是获得资源，推销自己或公司，或者是为职业生涯添砖加瓦。但是创新者与之不同，他们会走出自己的行业和领域，去结识不同背景和观点的人，以此拓宽自己的知识面。
这一类的交际往往能够让人与灵感不期而遇。我们研究了新想法是如何从交际中来的，其中大约有一半幸运的企业家是无意中撞上这些想法的。
有效的想法交际可以帮助创新者形成新的程序、产品、服务，乃至带来积极回报的商业模式。
培养想法交际技能的技巧
我们建议你开展以下活动，练习并加强自身的想法交际技能。
技巧一：使你的网络更加多样化
列一张名单，写下你想要找出或改进某个新想法时会联系的前十个人。
技巧二：制订一个"用餐交际"计划
每周至少计划一次和不同背景的人用餐。
技巧三：明年至少计划参加两次会议
选择一个与你的专业领域相关的会议，然后选一个与你的专业领域不相关的会议。努力结识新人，了解他们面临的难题和问题，征求他们对你面临的难题和问题的想法与观点。
技巧四：建立一个创意社区
挑几个你认为乐于讨论新想法，并且能够激发你的创造性思维的人，成立一个创意社区。选定一个有创意的见面地点用于交换想法和发展新想法。定期聚会（至少一月一次），讨论潮流和新想法。
技巧五：邀请行外人
每周带一个不同背景（不同的职能部门、职业、公司、行业、国家、年龄、民族、社会经济群体）的聪明人与你和你的团队共进午餐。征询此人对你们的创意挑战的看法，获得他或她对你们的想法的观点。
技巧六：和专家交互培训
第六章发现技能五：实验
但是和科学家不一样，他们不在实验室工作，因为世界才是他们的实验室。除了创造原型以外，他们还会尝试新的体验，拆解产品和程序，目的是搜寻也许会激发创新想法的新数据。好的实验者知道，虽然发问、观察和交际能够提供过去的数据（过去是什么情况）和现在的数据（现在是什么情况），但是要搜集未来可行方案的数据，最好的方式就是实验。换言之，在我们搜索新的解决方案时，实验是回答"如果……会怎样"的最佳办法。通常，获得向前推进所必需数据的唯一方法就是做实验。
这也正是实验对于破坏性创新者的意义。实验能够提供关键的数据，说明他们的想法在实际中表现如何，还能够帮助他们一点一点地塑造出革命性的商业模型。
同样，工作过的行业或公司越多，就越有可能成为创新者。多一个不同行业的经验，可以极大地提高创新力，效果比旅居异国还好。在不同的公司环境中工作，可以积累与各种各样的人、程序和产品打交道的经验，还可以学会用各种方法解决难题，因为每个公司和行业解决问题的方式都各有特点。
总之，实验者热爱拆解，如产品、程序和想法。他们拆解的目的是理解运作原理。在拆解物件的过程中，他们也会问为什么事物是这样运作的。这往往可以引发改进运作机制的新想法。
通过试点和原型检验新想法
贝宝的经验许多创新企业家都有过。他们都意识到，实验原型和试点，看自己能够学到什么，这是很重要的。由于创新者倾向于行动，所以他们会尽快开发产品和业务，然后观察市场的反响。他们喜欢把新产品、程序和业务想法扔到市场里，看看结果如何。将产品投放市场之后，贝宝的实验就开始了，一旦发现产品没有吸引顾客，就积累了重要的数据。
在研究创新者和他们的实验的时候，我们注意到了一点：获得新见解所需的实验次数和创新者之前进行的发问、观察和交际是成反比的。也就是说，如果之前没有做足发问、观察和交际（或是根本没有做过），就要做更多次实验，以获得见解，继续往前推进。
重点是，如果能够问出突出的问题，观察到突出的情境，并和各种各样的人交谈，就可以少做许多实验。而且，实验设计也会更为得当，可以得到需要的数据，从而继续下一步。如果从问题、观察和交际的谈话中所得甚少，就只能随机做实验了。
创新者会开展三种类型的实验，用于积累数据，形成新的见解：尝试新体验，拆解物件，通过创造原型和试点来检验想法。虽然发问、观察和交际可以很好地提高过去和现在的数据，但要想积累未来可行方案的数据，实验是最佳办法。换言之，要回答"如果……会怎样"的问题，实验是最好的办法。创新者还知道，通过问突出的问题，观察突出的情境，和对的人交谈，需要开展的实验就可能会大大减少。这可以省下一些实验所需成本和时间。最后，创新者懂得，而且也接受的一点， 邁就是大多敥实验都叫能辫丌到觍划敁果（乔觗会浪贶觗多旪闱），但是仈们知道，要积累最后叏得成功所雹癿敥据'实验彽彽是唯一癿办法。
培养实验技能的技巧
要增强实验技能，就需要有意识地在工作和生活中保持检验假设的思维。我们建议你开展以下活动，练习并增强你的实验技能。
技巧一：跨越界限活动
走访（如果能够居住就更好了）异国或是其他新环境，比如公司内不同的职能部门，或不同行业的另一家公司。带着在异国的心态，打破常规。通过参加新的活动，探索世界。参加平日圈子以外的社交或职业活动。参加不熟悉的人举办的讲座。或者参观一个不寻常的博物馆展览。在尝试这些新活动的时候，问自己一些问题，帮助自己从这次体验中获得新的见解，
技巧二：跨界思考
订一份完全不同领域的报纸、时事通讯或杂志一年
技巧三：培养一种新技能
要获得新的观点，就要制订一个计划，培养一些新的技能或吸收新的知识。在你的社区寻找机会，参加表演或摄影的课程，或者接受一些机械、电子或建筑方面的基本训练。尝试一些新的锻炼活动
技巧四：拆解一个产品
在家里找一个坏了的物件，或者去旧货场或跳蚤市场买一些你可以轻易拆开的物件。（和孩子一起做尤其有趣。）寻找一些你一直感兴趣，但从来没有时间探索的东西。匀一整块时间，把这个东西一点点拆开，寻找新的见解，看看他们的设计、操作和生产原理。在日志上或笔记本上画下或写下你的观察。
技巧五：制作原型
选一个你想要改进的物品。如果你改进了它，结果会如何？制作一个这样的原型，用你家里或办公室的材料做一个新的改进发明，或者去疯狂购物，买一些奇怪的东西用到原型上。培乐多彩色橡皮泥是制作原型的好帮手。如果你想要好好地尽兴创造一把，也许还可以买一台三维打印机，按需制作物品（基于你的设计）。
技巧六：定期试验新想法
频繁地开展试点试验（即小规模的实验），尝试新的想法，看看通过做一些以前从没有做过的事情，你能够学到什么。如果你能够通过反复摸索敞开心扉学习，那么你也可以成为一个实验者。但你必须要有承受失败的勇气，也要能够从失败中汲取经验教训。
技巧七：发现潮流
积极地通过阅读特别关注新潮流的书籍、文章、杂志、网站、博客以及其他资源，尝试确定新兴的潮流。挑几个你认为擅长发现潮流的人，阅读他们写的材料，看看下一个潮流是什么。
第二部分破坏性组织和团队的基因
第七章全球最创新公司的基因
创新公司的基因--人才、程序、宗旨
访问过后，我们得到的第一个启发是，创始人创新者通常都会将自己的创新者基因融入自己的公司。
人才
首先，我们发现创新型公司的领导人往往是创始人企业家，这些领导人擅长发现，勇于一马当先地创新。实际上，这些公司主要领导人的发现商数比创新较弱的公司领导人要高
我们还发现，在极为创新的公司中，管理层和每个职能部门的发现技能都很强。在创新过程中（从构思到实施），决策者的发现技能和实现技能搭配得当。最后，这些公司往往有一个专门负责创新的高管职位，这些公司平均拥有更多擅长五项发现技能（见第二章至第六章）的人才，而且比创新较弱的公司更加懂得如何战略性使用以发现为动力的人才。
程序
善于发明的人才会系统性地运用发问、观察、交际和实验技能去激发新的想法。我们发现，正如这些人才一样，创新型组织也会系统性地开发鼓励员工使用以上技能的程序。大多数创新型公司都塑造了一种反映领导人个性和行为习惯的文化。
宗旨
这些组织性发现程序背后，是四项鼓励员工尝试新想法的指导宗旨：(1)创新是每个人的职责；(2)破坏性创新是公司创新任务的一部分；(3)调遣许多组织得当的创新项目小分队；(4)巧妙冒险，追求创新。这些宗旨合在一起，反映了创新领导人勇于创新的态度。他们相信创新是自己的职责，因此不断地挑战现状，不惮冒险，寻求改变。
总之，我们的访问和观察揭示了，创新型公司将创新的密码编入了组织的人才、程序和指导宗旨之中（组成创新型组织基因的3p框架）。
第八章将创新者的基因付诸实践：人才
关注点是创新，因此会积极地参与发问、观察、交际和实验，这就会很深刻地影响他们的组织和团队。创新者有着极强的创新能力，因此他们也很看重他人的创新技能。有了这份重视，组织内的其他人会感觉到如果要当上高级管理人员，就必须要展现出个人的创新能力。这份期望能够在公司内部孕育出对创新的关注。
用互补技能组建团队和组织
要保证组织内有许多擅长5项发现技能的人，这一点很重要。但我们并不是说团队或组织唯一需要的就是以发现为动力的人。如果一个组织停止执行任务，就会很快走上末路。以发现为动力的领导人需要以实现为动力的人才辅佐执行。创新团队有效的领导人不仅了解自己的发现技能和实现技能的水平，还会积极地取他人之长，补己之短。
这些故事告诉我们，团队要成功创新，就要有形成新奇想法的能力，还要有能力在团队中执行这些想法。这两种技能都必不可少的。聪明的领导人懂得这一点，会有意识地考虑团队构成，确保团队的发现技能和实现技能保持足够的平衡。团队暂时保持了发现技能和实现技能的"平衡"。但是要记住，完美的平衡并不一定就是完美的解决方案。
发现技能和实现技能在特定团队内孰轻孰重，取决于团队在创新漏斗（或创新周期）的哪一个阶段。
人性、技术和业务专长互补的价值
确保创新团队拥有互补的发现技能和实现技能很重要，但对于公司创新而言，同样重要的是保证团队容纳了多学科的人才一成员拥有不同学科的精深专长。
创新型公司会采取新奇的方法，雇用以发现为动力的人才，这些人才一直在创新，并渴望改变世界。有了大量以发现为动力的人才，才能让以发现为动力的人才和以实现为动力的人才良好互动，互相学习，互相帮助，才能为强大的创新协同作用奠定基础。尤其是在成员拥有互补技能的团队中，如果发现者能够真诚地欣赏执行技能强的人才所扮演的关键角色（反之亦然），那么创新团队和公司就做出最佳表现。最后，创新型企业会雇用并安排有不同专业背景的团队成员（最好是t型人才），如此一来，团队或组织就能够从非常广阔的角度去看待并解决问题。
第九章将创新者的基因付诸实践：程序
我们研究了全球最为创新的公司，发现创新型组织的基因反映出的是创新型人才的基因。善于发明的人才会系统性地发问、观察、交际和实验，以激发新的想法。和这些人才一样，创新型组织也会开发鼓励员工使用以上技能的程序。这些组织还会凭借这些系统性的程序，寻找发现技能强的人才。在欢迎他们使用发现技能的环境里，这些人会焕发活力。
创新型组织如何寻找以发现为动力的人才
极为创新的组织的领导都懂得，如果公司想要在所有层级都组建创新骨干队伍，就必须要吸引创新型的人才。
反映破坏性创新者发现技能的程序
极为创新的公司的文化反映的是领导人的个性和行为。换言之，创新型领导人往往会将个人行为化为程序融入公司内部。
发现程序一：发问
发现程序二：观察
发现程序三：想法交际
内部交际
大多数公司都为员工提供了分享想法的程序，但创新型公司的做法更进一步。有一个内部交际程序借用《美国偶像》的模式寻找新想法，在创新型公司中十分流行。大体上，这一程序向员工提出挑战，要求他们提交创新的想法，然后请评审团筛选并最终选定。
外部交际
最近几年，许多公司都越来越多地在公司外部寻求新想法。这种现象被称为开放市场创新(open market innovation)。
发现程序四：实验
创新溢价高的公司还会将实验制度化。
第十章将创新者的基因付诸实践：宗旨
宗旨一：创新是所有人的职责，而不仅仅是研发人员的职责
宗旨二：破坏性创新是我们公司创新组合的一部分
总之，创新型公司投入更多的时间和资源用于平台和突破性创新项目。要想知道一个公司是否秉承了不仅仅追求衍生创新的宗旨，只需要问这样一些问题：你的创新项目有百分之几是投入在平台或突破性创新上的？如果这个比例很小，小于5%，那么公司就不太可能具有创新意识，投资者自然也不会认为这是一家创新型公司。如果比例大干等于25%，那么就可以说这家公司的做法符合乔布斯"要有更远大的志向"的建议，在积极地追求更具破坏性的创新。
宗旨三：调动组建得当的小型项目团队
每个新产品或服务的想法形成之后，都需要一个工具将其投入市场。在最为有创意的公司中，这一工具就是小型项目团队（如突破性、平台或衍生性团队）。精明的领导人知道，要使员工具有创新的权利，方法就是将员工组建成目标远大的小型工作单元，让每个人的成绩和团队的成绩都有目共睹。亚马逊有一条"两个比萨团队"的宗旨，意思是团队要小到吃饭只需要两个比萨（即6～10人）。通过组建小型团队，亚马逊可以同时上马许多项目，这样各个团队就可以勇闯更多的死胡同，搜寻新产品或服务。
创新项目越激进，项目团队就需要更为自主和多样化。记住，破坏性创新要求团队成员具有广泛多样的知识，这样才能形成更为激进的想法。
宗旨四："巧妙"冒险，追求创新
大多数公司都不会将平台和突破性创新列为优先的战略任务，因为衍生项目能够更有效地运用现有的力量。这些公司认为衍生项目更容易成功，且风险更小。为了抵制这种不良的资源分配趋势，极为创新的公司会采取第四条创新宗旨："'巧妙'冒险，追求创新"，有力地支持前三条创新宗旨。
极为创新的公司秉承一系列的关键创新宗旨，将对创新的承诺澡深地贯彻到了整个公司。首先，这些公司表明创新是所有人的职责。第二，这些公司确保破坏性创新是他们公司创新组合的一部分。第三，这些公司组建了许多小型项目团队，为团队配备正确的人才、结构和资源，用于将创新想法投放市场。最后，这些公司会有意识地为了创新而冒险。但他们会调动团队中正确的人才和程序，为团队提供正确的结构，从而给予团队适当的自主权，这样就可以降低与创新有关的固有风险。最终，创新企业会凭借这些宗旨创造一种企业文化，这种文化不仅能够激发新想法，还能将想法投入市场。这样一来，在这种公司文化下工作的人，就可以发自内心地对以下四个问题做出肯定的回答：
宗旨一：在你的公司，创新是所有人的职责吗？
宗旨二：破坏是公司创新组合的一部分吗？
宗旨三：在将创新想法投入市场时，小型项目团队是否扮演主要角色？
宗旨四：你的公司会为了创新而巧妙冒险吗？
结论有非同凡人之所为，有非同凡人之所想，有所作为
最后，创新是一种投资，是对自己的投资，也是对他人的投资；对于高管或创业起步者而言，创新还是对公司的投资。