如何更好地把控项目进度以及对资源进行估算
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「文末高能」
编辑 | 哈比
IT 项目管理在当今的 IT 企业运转中占据着举足轻重的位置，是一个项目开发中必不可少的条件，项目的进度决定了研发方的交付时间，也决定了使用者投资后的回报周期。
一个项目中需要的资源估算决定了研发方项目管理者对于项目研发的成本预计，也对于项目有一个提前的预见，更加高效的做好项目的管理。
项目进度
首先，想控制好项目进度，需要先确立好项目计划基线，再确认项目当前状态，接下来就可以通过定期获取项目进展，期限视项目规模和当前阶段的重要程度决定，方式可以采用让项目小组经理发周报或者项目经理牵头组织项目例会等方式。
如果公司有相对成熟完善的项目管理规范和工具，项目经理或或 PMO 可以通过工具获取到项目的进展、成本等数据，如果没有这些数据，还可以与项目组骨干成员、小组长这类角色沟通，通过他们了解项目每个具体方面的情况，再自己汇总、估算整个项目的数据。
多和研发去沟通，通过沟通也能大概了解研发是什么样的水平，也可以通过了解研发在别的项目上大概完成需要多少时间。PM 要自己先了解需要什么样技能的人员，然后召集相关部门，通报所需技能，PM 心里有数在做计划。
先于领导与老员工进行沟通了解团队能力，根据之前的项目经验评估，然后做好工作分解，然研发制定工作计划，不断监控项目进度并刷新工作计划，及时做好风险评估及跟踪。
做项目计划，尽可能考虑周全，不了解人的能力情况下把其他资源成本估算好，可以参考以往类似项目，也可以咨询专家，最后留上一定比例的风险成本，估算总成本。先要确定好需求。
根据以往的经验作参考，可以先从其他方面评估一下资源，做好详细的计划。明确需求，分解 WBS 工作包，确定完成每个工作包所需的技能要求，确定需要哪些部门的参与，然后，和研发、测试等其它部门逐一讨论，完成相应工作包需要多长时间。
由于对资源不够了解，做好能借以往项目做参照，以免被其它部门忽悠。
如何准确估算、把控项目？
在不了解团队能力的情况下，如何准确的对项目的资源、成本、工时，进行估算；如何更好的把控项目？
（1）在商业论证时，与相关职能经理就项目背景及要求进行细致的沟通，提请其考虑人选；
（2）制定项目范围说明书，先于项目核心人员或专家交流获得大致的资源需求，包括时间、成本等；
（3）组织项目策划专题会，与团队成员就项目计划进行补充完善，使大家都明白相关要求而求没有异议；
（4）整合资源实施项目计划、定期、按时跟踪。
采用敏捷迭代的方式进行项目管理，发挥团队的力量。通过迭代式了解团队情况，边迭代边调整项目进度，实现客户产品价值体现。先做需求分析，从客户需求的角度，而不是技术的角度，将需求功能点确定好（项目初期），再去跟技术部门进行讨论、分解功能点、确定进度计划、成本计划、质量控制。
对项目需求及现有资源需更准确的把握，跟以往相关项目能做横向的比较，以进行估算；并在执行中不断的去做进度分析，随着对团队能力逐步熟悉，在后续通过优化工作来把控整体进度。
一些小型公司在做评估的时候，像我在的公司，RD 可能都只是凭借经验来做估算，并不是一个准确有依据的估算，这样在分配工作的时候，都是拍脑袋做的决定。
如果已经有了项目数据积累了，可根据过去数据直接推算，这是项目估算的一种方法，使用的是组织过程资产，也并非项目经理拍脑袋，直接拍脑袋也能出来估算，但那样风险太高，执行不下去的可能性很大。
沟通管理计划
尤其是对于不在一地的项目团队，太重要了，对于发现的风险或问题，写明沟通的渠道、方式，也包括事态升级。
（1）调研项目资产库，看之前的所完工的同类型项目中对资源，进度，干系人管理，沟通方式是否有被列入风险管理，有没有相应的风险措施，这样可以快速入手了解团队状况。
（2）如果资产库没有这同类型描述，就得在项目 kickoff 时，与团队成员碰面，了解并制定资源，进度的分配。
（3）不了解团队实际情况，是不可能做到项目资源的分配及沟通调度的。
了解团队能力
这一点很重要，通过分解的任务完成情况，私下沟通、团建等各种环节去了解团队能力，及时做好分解任务的分配，以满足关键节点的进度为前提把控。
明确项目目标，结合公司的业务流程做高层级计划；
根据 “专家” 经验拆分业务模块，形成单元计划；
计划评审，至少业务 Leader、资深业务专家要参加；
做好里程碑或 PhaseGate 评审；
每日站立会及时发现计划偏差并修正；
“走动管理”，多沟通，加快熟悉团队的能力水平，对计划的渐进明细打下基础；
自己做好总结，为后续 “不熟悉团队能力水平的 PM” 打下基础。
在不了解团队成员的情况下，我们要更多的借助 PMO/ 组织过程资产 / 专家意见，还需要私下请教职能经理和其同部门同事，摸清成员的兴趣爱好、工作态度、知识技能、人品等，以便日后的团队管理。
接下来是资源，工时，成本。在立项前根据过程资产 /PMO/ 资深项目经理人等进行可行性分析或者商业论证，确定项目预估成本、工期、技术要求、制约因素、所需资源等内容。
立项
立项成立团队后，再与团队一起 WBS 后，预估（三点，德尔菲，自上而下）项目成本、资源、工期，并报项目发起人或者 PMO 审批，审批通过的计划作为基准，就形成成本基准和工期基准等，这些基准在项目执行阶段就可以指导项目推进，定期回顾总结，分析差异，严格执行项目整体变更控制，保证基准的有效性。
至于如果更好的管控项目进度，其实在做计划的时候已经有影响，职权与奖惩划分清晰的计划就非常有必要，任务被对应成员拿走，而不是强权要求执行，这会增加成员的责任感和使命感。
此外计划执行过程中，还需要通过好的项目管理软件跟进，并准确预判进度风险，包括由于人员、技术、范围、质量、资金、不可抗力等因素导致的延期风险，并组织相应的人员（包括风险管理人员）做好分析和应对。
定期回顾
定期的进度会议和回顾也必不可少，必要的团建提高效率等等，时刻关注关键路径和里程碑事件，必要时动用应急储备快速跟进。这样遵循渐进，来回往复，就相对容易管控好进度了。
传统项目管理方法来讲，类比估算、参数估算，以历史经验来判断。WBS 做好之后，自下而上估算。敏捷团队的，可以采用故事点方法，先来几个迭代，估算一下速率。
先明确项目需求，然后由团队成员先初步进行 WBS 工作分解，工时估算，然后就进度情况和职能经理沟通讨论，调整不合理的地方。
寻求帮助
自己不清楚，则寻求帮助。先让骨干人员组织进行任务拆分，然后分发下去，再单独拆分，为刚刚的那个拆分估时。最终根据一层拆分，安排资源，进行最低层次的估时。自下而上汇总的估时与第一层估时汇总进行对照，协商不合理部分，重新估时。
预留缓冲时间
使用历史经验，预留任务的缓冲时间以及项目整体缓冲时间。第一、进行工作任务分解 Wbs，第二，确定关键节点，第三，时间成本，进度成本，财务成本估算，可以采用经验法，类比法，专家判断法，企业过去的类似案例等等。第四，采用乐观时间，悲观时间相结合的估算，预估项目完成的期望时间，期望成本。
在具体实践中，sponsor 的进度要求往往不合理，再加班都赶不出来，而项目成员往往会给自己留余量。所以根据估算编排的项目计划应经过项目干系人的同行评审，对于合理的进度计划必须达成一致。
方法
第一，进行工作任务分解 Wbs，第二，确定关键节点，第三，时间成本，进度成本，财务成本估算，可以采用经验法，类比法，专家判断法，企业过去的类似案例等等。第四，采用乐观时间，悲观时间相结合的估算，预估项目完成的期望时间，期望成本。
做硬件的，人的影响度不高，有经验的把握就好，不会因为有个别不行的就使得偏差很大，什么团队开模成本都是一样的高，而做软件的，人的影响很大，有经验的人评估没有什么意义对于不了解的团队。
在不了解团队能力的情况下，如果还需要按期推进项目的话，对项目经理的要求很高，首先要充分了解项目的任务书，对各个的功能模块做到心中有数。
然后以领导威力或者公司要求激励团队成员，让大家明白这要做什么，做成功对大家有什么好处，并激励能者多劳，让其成员自行认领。充分激发成员的积极性，然后在后面试错中及时修正，以保证项目顺利推进。
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