HBR | 如何使对方公平 （How to Make the Other Side Play Fair）

今天和大家分享的文章标题是《如何使对方公平》（《How to Make the Other Side Play Fair》）。本文由 Max H. Bazerman 和 Daniel Kahneman 合作完成。

首先简要介绍下两位作者：

Max H. Bazerman，哈佛商学院工商管理学教授，也是哈佛肯尼迪商学院公共领导中心的副校长。

Daniel Kahneman，普林斯顿大学心理学教授。2002年，他因在认知偏差方面的工作（与阿莫斯·特沃斯基合作）获得了诺贝尔经济科学奖。

本文主要介绍了一种名为“最终报价仲裁挑战”的谈判策略，用来在谈判过程中，促使谈判双方以合理的报价快速达成协议。

作者一上来就向读者提了两个问题：
1、谈判时，你希望对方合理公道吗？
2、在谈判中合理公道是个好主意吗？

对于第一个问题，大部分人的回答是“是”，对第二个问题却不置可否。大多数人的经验是，提出不合理报价的人，往往是获利的一方。每个人都会担心，如果从一开始就给出合理的报价，如何确保对手也会是合理公道的呢？

这个问题启发了作者提出了“最终报价仲裁挑战”的策略，一种即使在处理不合理的对手时，也能有效达成公平协议的谈判策略。并且作者已经在AIG公司中培训和推广此谈判策略。

作者指出，运用“最终报价仲裁挑战”，有三大好处：节省谈判成本，提高客户满意度，提升公司的公正的声誉。

那什么是“最终报价仲裁挑战”策略呢？

该策略运用了20世纪60年代首次在劳资谈判中采用的方法，能够让一方通过在一开始就提出一个明显公平的报价来鼓励另一方的合理性，然后，如果另一方不合理，则挑战另一方将双方的报价都提交给仲裁者，让仲裁者必须选择其中一个而不是在双方报价之间妥协。

在最终报价仲裁中，理性是受奖励的而不是被惩罚的。双方提交最终报价，仲裁员必须选择其中一方。尽管这可能会妨碍仲裁员选择一个他或她认为是真正公平的数字，但这一过程的风险驱使双方达成协议，从而大幅提高成交率。在引入仲裁的情况下，每一方都尽力比另一方给出更合理的报价。

何时使用“最终报价仲裁挑战”策略呢？

作者明确指出，使用“最终报价仲裁挑战”策略需要满足四个条件：
第一，你提出了一个合理的报价，但对方却还以一个不合理的报价；
第二，你对公平的解决方案充满信心；
第三，将争议升级为诉讼将是代价高昂的；
第四，任何一方都不能轻易脱离谈判桌。

最后，作者提醒我们在组织内开始试点“最终报价仲裁挑战”策略时，需要注意以下几点：
第一，在技术部分，需要对公司职员进行新的谈判技能培训；
第二，在文化部分，积极创造一个支持性的环境，特别是不因负面的结果而惩罚使用此策略的员工。
第三，最重要的是，整个组织都必须清楚的知道公司最高层对“最终报价仲裁挑战”的支持与认可。

下面是全文译文，有兴趣的同学可以继续阅读

请快速回答两个问题：
1.谈判时，你希望对方合理公道吗？
2.在谈判中合理公道是个好主意吗？

我们问的每个人都对第一个问题说“是”，但对第二个问题的回答却不相同。学术界倾向于“是”，但商界人士和律师常常犹豫不决。他们指出，在法律纠纷、有争议的保险索赔以及类似的对抗性谈判中，另一方可能会以夸大的索赔或低劣的报价开价。这些从业者建议，如果另一方的立场是不合理公道的，你自己合理公道是没有意义的。

假设一个客户声称你卖给他的产品出了问题，给他的生意造成了1000万美元的损失。经过仔细分析，您的法律团队得出结论，他的索赔的公允价值仅为500万美元。你怎么回应？一个常见的回应是说你只能提供100万美元的赔偿。接下来熟悉而不正常的谈判过程对所有相关人员来说都是高成本的。双方最终可能会集中在接近500万美元的数字上，但只有在花了大量时间和金钱之后才会取得这个结果，并且在这个过程中损害了他们之间的关系。

如果当事方经常以合理的报价进行谈判，对每个人都有好处：如果开始谈判的立场是务实的，那么报价或多或少是一致的，接下来的任何谈判都应该是相对文明、迅速和公平的。但是，一个想要从一开始就公平的谈判者如何确保他或她的对手也会是合理公道的呢？

这个问题启发我们提出了“最终报价仲裁挑战”，一种即使在处理看似不合理的对手时，也能有效达成公平协议的谈判策略。该策略运用了20世纪60年代首次在劳资谈判中采用的方法，能够让一方通过在一开始就提出一个明显公平的报价来鼓励另一方的合理性，然后，如果另一方不合理，则挑战另一方将双方的报价都提交给仲裁者，让仲裁者必须选择其中一个而不是在双方报价之间妥协。在与全球保险公司AIG合作的过程中，我们构想了最终报价仲裁的挑战。正如我们将要描述的，这个策略可以在保险之外的谈判中使用。

挑战行动

保险公司每年支付数十亿美元来解决索赔问题，雇佣数百人来评估和协商数万个案件。有充分的理由相信，他们的员工的决策并不总是最佳的，这会导致一些索赔的超额支付，以及与其他人进行不必要的代价高昂的谈判。美国国际集团（AIG）首席执行官彼得•汉考克（Peter Hancock）对丹尼尔•卡尼曼（Daniel Kahneman）的《思考，快与慢》非常熟悉，他邀请卡尼曼所属的咨询公司TGG探索解决方案。卡尼曼聘请了马克斯·巴泽曼来调查AIG公司的谈判方法。最初的短暂接触变成了一个大型的长期项目，旨在提高AIG有效解决索赔和达成合理和解、降低成本和提高其公平声誉的能力。汉考克认为，这种干预的成功最终会带来竞争优势。

AIG在与一名由AIG承保的工厂工作时受伤的男子的艰难谈判中使用了最终报价仲裁挑战。该公司不想在索赔上多付，但也不想在其客户，工厂老板的眼中显得不公平。根据几位外部专家的评估，AIG估计索赔的公允价值为100万至110万美元，并提出85万美元的报价。原告的律师回覆了260万美元，并强烈坚持这是公平的报价。

AIG确信自己的立场是合理的（而索赔人的立场是不合理的），以最终报价仲裁的挑战作为回应：将这两份报价提交给专业仲裁员，由专业仲裁员作出具有法律约束力的决定，确认哪一方更为合理。通过禁止仲裁员将两份报价的差额进行妥协处理，这一程序抵消了任何不合理的激励，因为仲裁员不太可能选择不合理的报价。在传统仲裁或典型的司法程序中，允许仲裁员在两个数字之间选择一个值。尽管传统仲裁与漫长的法院程序相比可能是有效的，但它往往会奖励不合理的行为，因为当事方相信仲裁员会在他们的报价之间找到合适的妥协报价。因此，你的报价越不合理，你能得到就越优越。

最终报价仲裁入门

最终报价仲裁，也被称为“棒球仲裁”，因为它在大联盟棒球工资纠纷中的使用，由劳资关系学者卡尔·史蒂文斯在20世纪60年代首次提出作为一种策略来推动各方达成协议。传统仲裁已经被频繁地用作罢工的替代方法来解决管理层和劳工之间的分歧。在传统仲裁中，双方当事人将案件交给中立的第三方，该第三方对所涉问题的裁决具有约束力。

从本质上讲，传统仲裁是一种有效的司法程序。但是研究表明，当事双方对仲裁员能简单处理他们报价的差异的期望本身仍有很大的分歧。在这种情况下，你的报价越不合理，你越能得利。因此许多人质疑仲裁的智慧。史蒂文斯创立了最终报价仲裁来解决这个问题，并鼓励谈判双方自己解决争端。

在最终报价仲裁中，理性是受奖励的而不是被惩罚的。双方提交最终报价，仲裁员必须选择其中一方。尽管这可能会妨碍仲裁员选择一个他或她认为是真正公平的数字，但这一过程的风险驱使双方达成协议，从而大幅提高成交率。在引入仲裁的情况下，每一方都尽力比另一方给出更合理的报价。

“劳工关系界并没有以压倒性的热情接受这一建议，”史蒂文斯在1976年叙述道。“事实上，有一种倾向，认为这是一种不可行的‘花招’”，许多人批评这一要求，即仲裁员选择两种邪恶中较轻的一种，而不是真正公平的。然而，最终报价仲裁已被证明是法院和罢工的有力替代品。

最终报价仲裁挑战之所以起作用，是因为它暴露了另一方立场的不合理性：原告的律师突然将需求从260万美元减少到125万美元，减少了一半以上，他意识到AIG确信自己的立场，并且是强硬的。美国国际集团重申其85万美元的相对公平报价。随后，一系列快速的讨价还价接踵而至，几天之内以105万美元的价格解决了索赔问题。

注意，本案各方最终避免了仲裁，但最终还是集中在了一个接近AIG公开报价的数字上。我们预计，随着挑战策略的应用越来越广泛，这一结果将是普遍的：受到挑战的一方将以更合理的立场迅速回到谈判桌上。

索赔主管有理由辩称，如果他们开出索赔真实价值的90%的作为合理开盘价，而另一方以不合理的1000%还价，他们在通常的交换让步的过程中将处于不利地位。最终报价仲裁挑战通过发出一个可信的信号来限制这一进程，即另一方不应期待更多的变动。我们相信，这一挑战往往会将对方带入合理公道中。

什么时候使用挑战

在挑战之前，严格意义上的谈判开始之前的很长的一段时间里，仲裁的使用就已成立作为达成协议的默认方式。也就是说，如果双方不能自己达成协议，就必须进行仲裁决定。我们方法的一个独特特点是，争议中的一方可以随时提出最终报价仲裁的挑战。

我们建议，我们服务的当事方在谈判之前或谈判期间确定客观观察者认为公平的可能解决方案的范围，然后提出合理的报价。如果还价不合理，他们应该问对方是否真的相信它的报价是公平的。如果答案是肯定的，他们应该建议将这两个报价提交最终报价仲裁。如果你确信你的报价比还价更合理，你可以相信如果对方接受挑战，你会胜出。但对方通常不会接受挑战。挑战的关键是要有说服力地表明你相信你的报价是公平的，除非对方提出一个更合理的建议，否则你不会改进。

挑战策略在满足四个条件的任何争议中都是有意义的：你提出了一个合理的报价，但对方却还以一个不合理的报价。你对公平的解决方案充满信心。将争议升级为诉讼将是代价高昂的。任何一方都不能轻易地一走了之。

什么是“公平”或“合理”在于理清主观与客观之间那些模糊不清与清晰可辨的事物。由于有许多保险或法律索赔，类似案件的历史数据或记录可以为确定公平解决提供坚实的基础。一辆新车在事故中的总价值很容易确定，也很难争论。但涉及情感痛苦的人身伤害索赔需要更多的主观评估。应对索赔的客观价值相当明确的争端保留挑战；价值越不明确，仲裁员的决定的不确定性就越大。

为了确定伤害案件的公平性，保险公司可以召集几个独立的专家，向他们提供事实，并要求每个专家评估索赔的价值。如果他们的结论是相当一致的，保险公司可以对其报价充满信心。如果一组专家给出的评估价值相差甚远，你就会知道“公平”是模棱两可的，因此，使用挑战策略是有风险的。

在确立了什么报价是公平的之后，问：“任何一方都能轻易地一走了之吗？“在一个典型的买卖双方交易中，如果双方的立场是两极分化的，双方都不愿意讨价还价，那么最终报价仲裁挑战就没有用了，因为另一方可以简单地放弃谈判。然而，在一场法律纠纷中，放弃不是一个可选项，那么这种策略就是有意义的。

这种方法最适用于解决争端，但我们也可以想象它如何帮助达成交易。例如，它可以用来打破并购谈判中的僵局，当双方同意除交易的一个组成部分以外的所有组成部分时。双方不允许谈判因一个小争议而破裂，而是可以将唯一有争议的因素交由最终报价仲裁，从而保留并购的可能。

挽救交易

考虑当双方接近收购价格时，最终报价仲裁挑战如何被用于挽救并购谈判。目标公司希望尽快达成协议，避免另一家公司恶意收购。目标公司和收购方仅相距3000万美元，仅占约8亿美元价格的一小部分。分歧在于对一项业务的估值：一个新项目，与收购方不同，目标公司对此充满热情。例如，没有足够的时间从交易中分离出这个项目，将其作为一个单独的公司出售。

任何一方都可以在快速建立最终报价仲裁以确定谁对项目的估价更公平的同时，提出继续履行协议的建议。我们预计这样的建议会导致协商一致，从而使仲裁变得不必要。如果任何一方对新项目的估价是虚张声势的，那么最终报价仲裁的挑战将使它以更优惠的心情回到谈判桌上。

建立你的声誉

采用这种策略的明显好处是经济性：更有效的谈判是成本更低的谈判。但这一战略可能还有另一个不太明显的好处，即提高公司的公平声誉。这是彼得·汉考克的目标之一。在为此目的而使用该策略时，有几个考虑因素是相关的。

我们建议你方以合理的报价开始谈判，只要你对什么是公平的有一个很好的评估，并且在一个不合理的报价被摆上谈判桌之前就做了评估。这与许多传统智慧相抵触，但它将加强你试图传递的声誉信号。（它也会利用锚定效应，从一开始就引导另一方走向合理。）在一个比较典型的谈判中，双方都以不合理的立场开启谈判，后来才转向合理的立场。但是，如果目标是表示公平，却以背道而驰的表现作为开场将对你不利。

当双方都不合理时，我们不鼓励使用挑战。虽然你可能会赢得这场争论，但你不会提高你的声誉，并且你可能会削弱它。此外，仲裁者面对两个不合理的报价将做出什么决定是非常不确定的。

开始

有兴趣使用最终报价仲裁挑战的公司很可能会进行试点。如果进展顺利，他们可能会选择更广泛地推广。将挑战策略添加到工具包中需要开发新的谈判技能，这可能意味着领导一个重大的组织文化变革。如前所述，以他们最合理的立场展开谈判对许多从业者来说是一种诅咒。

让我们先看看技术部分——学习新技能。在大多数需要一些谈判能力的公司中，通常会教授一些基本的软技能，例如如何洞察对方或寻找共同获利的机会。但企业很少像商学院那样教授谈判分析技能。计划采用我们战略的公司必须培训谈判人员客观评估公平性，包括如何在先前谈判的基础上进行正式分析，以及如何汇总来自多个专家的评估。当然，谈判人员还必须学习如何发出最终报价仲裁挑战。他们需要接受关于建立程序的法律后勤、世界各国的地方仲裁法以及如何通过美国仲裁协会等组织联系仲裁员的指导。

这些方法已经通过我们为数百名涉及数百亿美元索赔的调解员设计的一个国际培训项目在AIG内传播。培训的一个重要部分是教导持怀疑态度的调解员放弃他们长期以来认为自然的谈判策略的逻辑。以公平为先的新方法获得认可是至关重要的。

不能过分强调领导力挑战。尽管最高级别的领导人可能会看到变革的理由，但管理层中的那些更底层的人可能会退缩，反对做一些与过去非常不同的事情。积极创造一个支持性的环境意味着奖励使用此策略的谈判人员，并且不因负面的结果而惩罚他们。

假设一个索赔理算员提出最终报价仲裁，而他的公司却输了。这不一定是坏事，公司不应该期望赢得每一个仲裁案件。持续的成功可能表明该公司倾向于提供过于慷慨的报价。然而，如果双方竞价的差距很大，而公司的谈判代表又输了，那么他或她可能错误地判断了什么是合理的报价。为了减少这种错误判断的危险，我们建议一个更大的团队，包括谈判代表的经理，提前审查报价。当一个糟糕的结果表明这一个错误的判断时，公司而不是谈判者应该承但这个判断结果。

最重要的是，整个组织都必须清楚的知道公司最高层对项目的支持与认可。在AIG培训项目的材料上，明显地被冠以“AIG谈判方式”的标签，汉考克公开强调了诉讼成本的降低以及他希望获得的声誉利益。

我们鼓励谈判者利用最终报价仲裁挑战，不是作为敌对行为，而是作为一种民事机制，以表明他们对报价的公平性有诚实的信念。全面实施该战略需要领导承诺和培训投入。但是，如果它降低了成本，提高了客户满意度，提升了公司声誉，那么投入肯定是值得的。

英文原文地址：https://hbr.org/2016/09/how-to-make-the-other-side-play-fair