上篇专题文章中我们知道拥有信息化管理的四个条件，企业便拥有了项目管理成功的大环境，但具体到每个项目是否能成功，还受到项目人员的决定。
在项目管理中有几个重要角色，直接关系到项目的成败，那就是项目监督指导者、项目经理和项目组成员。
1.项目运营指导团队
项目运营指导团队简单的说就是管理项目经理的团队，负责对项目进行指导与监控。在大的企业中，项目运营指导团队多以PMO-项目管理办公室（Project Management Office）来担任，在小企业中多由项目经理上级或负责人担任。项目运营指导团队负责建立整个管理系统，监督项目管理执行过程，并为项目组提供支持和培训。
随着企业的运营规模的发展，项目运营指导团队从个人到PMO部门，不断发展升级，最终以PMO的形式存在。PMO负责根据业务规划对所有的项目进行优先级排序，在项目较多资源不足的情况下，对在项目优先级排序做出决策，还需要制定组织的多项目管理策略。PMO通常由公司内部的职能经理组成，在项目型组织结构中，PMO是项目经理的汇报人。同时，项目经理无法解决的问题可以汇报PMO寻求支持和帮助，比如，各项计划的批准、资源协调、项目知识积累培训等，是项目经理的坚实后盾。
现在很多企业没有实力成立PMO，但也没有项目运营指导相关人员，这一职能的缺失直接影响项目是否成功。
2.项目经理
项目经理就是项目的负责人，是项目的管理者和领导者，决定项目成败的关键角色。可以理解为，项目经理是项目组的CEO，负责成立项目组，安排项目的一切事物，对项目的成败负责。权利越大，责任就越大，也就是说，一个项目失败了，首先是项目经理的责任。
作为一个管理者，项目经理与职能经理有很大的不同：
职责不同，项目经理负责项目的计划、组织、实施，对项目的目标实现负终级责任，是项目的直接管理者；部门经理只对项目相关本职工作有一定的影响，如工程部门经理对项目工程方案的选择，人力资源部门经理对项目人员招聘的影响等等。
所以，项目经理对项目有全方位的掌控，可以快速的了解项目的状况做出决策。同时，对项目经理的要求也很高，需要同时具备多种技能。
项目经理的职责
一个项目如果有些成员能力欠缺，在项目经理协助下项目可以成功，但如果项目经理能力不足或不能尽责，项目就很难成功了。在整个项目实施中项目经理应履行以下职责：
（1）计划
项目经理要将项目目标与项目组成员及客户方进行统一，并基于这一明确的项目目标做项目的各项计划。计划确定后输入项目管理信息系统里，对计划进行执行和监督。
比如软件开发项目，项目经理接到项目后确定项目目标，然后开始制作进度计划、成本计划、风险计划和质量计划，让项目按照计划去推进。
（2）组织
组织职能的履行主要是为项目获取适合的资源，组建项目团队，将项目各项任务分别授权予项目内部成员或外包商，并为项目团队营造高绩效的工作环境，使项目可以在成本预算和时间进度计划下完成项目目标。
软件项目前期就需要组建团队，根据项目范围和进度计划，组建需求分析、视觉设计、程序开发、测试等小组，并根据分解的WBS分配任务。
（3）控制
计划有了，团队有了，接下来就是项目经理对执行团队的控制和监督。对项目实施过程的控制，是项目成功的有力保障。项目经理可以利用项目管理信息系统跟踪执行，可以快速找到问题，及时纠正偏差，完善项目计划。
软件项目执行过程中会出现各种问题，醒目经理要时刻注意实际情况和各项计划的偏差，然后分析找到问题的原因，根据原因决定是否采取措施进行纠偏。
3.项目组成员
项目组成员是项目的具体任务执行者，也是被管理者。他们是根据项目的需求由拥有不同技术的人员组成，如需求分析师、设计师、架构师等。项目组成员在执行过程中，需要定期汇报项目工作，随时反馈项目问题，保持与其他成员的沟通，以确保项目任务按时按质量的完成。
很多项目经理常走进一个误区——没有正确认识到项目成员的价值。实际上，项目成员不只是在做执行，质量、进度、风险等全过程的管理，都需要项目组成员共同参与管理。这一需求在IT行业尤为明显，比如微软公司的项目就提倡全员参与。项目是否顺利受项目成员与项目经理之间配合的影响，配合越好效率越高。
以上三类关键人物都对项目成功有很大的影响，都是不可缺少的部分，所以三者之间需要密切配合、协同合作，项目才能顺利完成。实际上沟通问题是项目组最常见的问题，项目经理应主动协调问题，在项目初始就建立好沟通机制。