安迪·格鲁夫于1968年参与创建英特尔公司，用了十九年的时间成为公司 CEO 。他多次带领英特尔成功转型，帮助英特尔从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成全球大型半导体企业及计算机 CPU 制造商。在个人电脑开始流行的时候，英特尔成功和微软缔结联盟，几乎主宰了整个人电脑时代。除了活跃在企业管理的第一线，格鲁夫还担任了哈佛大学的荣誉教授，长期在斯坦福大学商学院主讲策略管理课程，1997年他被《时代》杂志评为“年度风云人物”。
除此之外，格鲁夫不仅是一个高明的管理专家，还是一位拥有好几项半导体技术专利的科学家。作为一个有技术背景的管理者，他在这本书里多次用计算机来举例，整本书的风格也跟一般的管理学案例不一样，无论是内容的划分还是概念阐述，都带有一位理工男的严谨与细致风格。
首先，企业中层管理者要想以最有效的投入，获得最大的产出，要注意的第一个关键词是：产出导向。什么是作者认为的产出导向呢？以英特尔公司为例，它有大约两万名员工，其中25%左右是在生产线上工作，25%的员工是主管、维修人员及工程师，还有25%负责排生产时间、管理人事以及进出款项，最后的25%是负责产品研发、营销以及售后服务。格鲁夫认为，无论这些员工身在哪个部门，他们都有各自不同的产出，而中层管理者的首要职责，就是一切以“产出最大化”为出发点，想方设法提高整个团队的产能输出能力。
对于中层管理者来说，他的产出等于他所领导的组织产出的总和。中层管理者从事的每一项管理活动，对整个组织都有或多或少的影响，而影响的大小，取决于中层管理者在这项活动中的杠杆率的大小。
在这本书里，拥有技术背景的格鲁夫，把物理学中的“杠杆”概念引入到了企业管理中。杠杆我们都听说过，关于它的作用，阿基米德曾有句名言：“给我一个支点，我就能撬动地球”。那么，格鲁夫认为的杠杆率，其实就是中层管理者在各个具体工作活动中，通过自身管理能力所输出的产出，与此前投入管理成本的比值。在作者看来，一个管理活动如果有比较高的杠杆率，就表示在同等投入下，这项活动会比杠杆率低的活动有更高产出。比如早餐店的服务员，如果能在同样时间里做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间只能做一份早餐的员工高。
具体怎么做呢？作者认为，每个管理者都必须要有意识找出整个生产流程的“限制步骤”，它是决定管理活动能否有较高杠杆率的关键。作者举了一个例子：假设你是一个餐厅的服务生，每天的责任是为客人准备一份早餐，这份早餐包含煮了3分钟的鸡蛋、奶油面包以及咖啡。当你将早餐送上顾客餐桌时，每样东西都应该是刚出炉而且热腾腾的。为了满足顾客的愿望，你要么将厨房闲置着等待顾客大驾光临，要么一直备有这套早餐的存货，可这两种做法都不实际。
你可以先看看早餐组合中哪一项准备起来最耗时。答案毫无疑问是煮蛋。因为咖啡已经煮好在壶里，而烤面包只要花一分钟左右，所以我们应该以用时最长的煮蛋为限制步骤。煮蛋其实不仅用时最长，对大部分顾客而言，它也是早餐组合中最重要的一项。拟订流程计划应围绕着最关键的限制步骤，俗话说：打蛇打七寸、牵牛要牵牛鼻子。要想提高早餐店员工的产出，就要优先考虑煮蛋的时间，然后再考虑其他各项的产出时间，把它们交错安排进生产流程里。这里的煮蛋，其实就是整个生产流程的限制步骤。
在日常生活中，我们经常会发现限制步骤。比如招聘应届毕业生时，过去英特尔公司的做法是：HR先去校园招聘，邀请其中表现突出的应聘者到公司参观，由公司负责承担这些学生的餐旅费，然后再经过不断的测评，最终录用那些综合素质与英特尔公司需求最相符合的学生。
在这一过程中，要想实现产出最大化，就必须围绕着限制步骤，也就是成本最高的项目设计流程。由于学生的餐旅费成本最高，所以英特尔公司让部分HR直接到校园进行招聘来尽量降低总体成本。此外，为了降低每一个职位所需的招聘成本，在邀请学生参观英特尔公司之前，他们会先用电话面试的方式再过滤一遍候选人，这样一来，不但省钱，还提高了受邀参观公司的求职者的就职率，而且降低了邀请求职者来公司参观这一项限制步骤的支出。
那么，除了找出限制步骤，还有没有其他能实现高杠杆率、使产能最大化的做法呢？作者还真给了几个参考方法。一种是中层管理者用自己的特殊技能或知识同时影响很多人，这些技能可以是专门的知识、技术，也可以是对趋势、市场状况有独到的见解。中层管理者每次传授知识、技能或者价值观给下属，都是高杠杆率活动，尤其当这些下属再把他们所学到的传授给其他人的时候，杠杆率就进一步被提高了。
还有一种方式是用简单的管理技巧对别人产生影响。例如业绩评估，中层管理者对下属的业绩评估会对他们的行动产生极大的影响力。当然，中层管理者的一些小事情如果没做好，也会产生负的杠杆率。比如，要是中层管理者经常有消极情绪或者拖延决策、过度干涉下属的工作，下属就会受到负面的影响，整个组织的产出也会减少。
上面说的基本都是中层管理者怎么带领别人提高产出，他们又该怎么提高自己的杠杆率呢？作者从十几年的亲身经历中总结出了几条干货：对于中层管理者而言，有一些活动是非做不可的，在日程中一定要排进去，这就是中层管理者自己的限制步骤。明确了哪些事情一定要在某个时间做之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，可以提高工作效率。
再比如，把类似的工作集中在一起做，如果手上有一堆报告等着看，或是有一堆业绩评估等着审核，最好的解决方法是空出一段时间，心无旁骛地逐一阅读，那么花在切换工作场景上的准备时间就能减少很多。另外，面对同样的事情时，还应该设法让处理相同事情的方法更趋一致，也就是说建立标准化的办事程序，化不规律为规律，建立起处理问题的固定模式，这样也能提高自己的工作产出。
最后作者还给出了一个建议：建立存货。啥意思呢？就是说中层管理者要把那些并不急着完成的项目先存起来，例如一些用来提高部门长期生产力的项目，这些项目虽然并不急于一时完成，但它对整个组织的发展有着长远的意义。当中层管理者把紧急又重要的事情处理完之后，有空当的时候就用来琢磨完成它。要不然中层管理者一闲下来没什么事做，就会不由自主地想去干涉下属的工作。估计说到这儿，很多中层管理者会有被戳中的感觉吧。