谈谈企业的基因

最近在国内著名商业咨询顾问刘润的同名微信公众号看到一篇文章，题为《刘润对谈吴军：给腾讯和所有上进企业的4点建议》，从做toB （面对企业客户）和做 to C（面对个人/消费者客户）的不同作为切入点，讨论了企业基因的问题，并提出来四点相应建议，反复读了好几遍。

一、文章主要观点

1、什么是企业的基因？“基因不是表面上所做的业务，而是内在的价值观和做事逻辑”。

基因这个词是个生物学概念，引入企业管理领域后，也是有完整理论的，翻译过来叫做“创始人的作用”，这个理论在1942年左右就被提出来了。 “任何一个组织在形成过程中，都会受到早期创始人意识形态的影响，而且这个影响持续的时间还很长”。

举微软和苹果为例，微软主要做 to B业务，关注产品功能和服务，苹果做的是 to C业务，关注颜值和体验。这和各自创始人有很大的关系，盖茨从一开始，就想通过微机挑战IBM这个权威，他面向的是企业用户。而乔布斯，他一直强调艺术和技术的结合，他面向的是个人用户。 公司的长期发展，会持续受到早期创始人意识形态的影响。这就是企业的“基因论”。

2、关于转型的四点建议

基因一旦形成，因为涉及到价值观、底层做事逻辑，改变起来很难，而企业如果要转型，就往往不得不关注原有的企业基因。文章给了企业转型的四点建议：

第一，不论哪种基因，只要能把它发扬光大，就足以做得非常成功。

第二，当你不得不转型，也就是需要改变基因的时候，你需要有很大包容性。

第三，如果你在某个基因上真的有缺陷，那你要懂得横向合作。

第四，相比于国外，中国IT企业to B的历史实在太短，所以还需要多学习。

二、我的工作思考

目前集团在往物联网战略转型，在此之前已经成为了国内显示行业的领军企业。公司26年来的基因有哪些呢？

结合在企业中的所见所闻以及外界的评论，我认为它拥有的企业基因包括：1）依靠资本和技术驱动。这和显示行业的特点有关。显示行业就是一个资本密集和技术密集型的行业。资金主要靠地方政府资金介入，技术先靠海外并购，后靠自主研发，但主要是工厂技术，以提高量产良率为目标。从公司管理层的背景可以得到印证。公司的创始人是财务出身，新董事长也是财务资本管理背景，公司大部分高管则来自工厂和研发部门；2）有产业人的情怀，强调产业报国，发展高科技制造业。面临国际竞争，面临技术升级带来的风险，危机意识强烈，创新转型的战略意图明确。3）擅长To B （企业客户）业务，To C业务薄弱。我们是做显示元器件起家，产品是工业半成品，客户主要是下游电子产品企业。

在转型过程中，公司开始进入新的领域，包括医疗器械和服务领域，我们应该怎样正确对待企业基因，对照上文专家给的建议，思考如下：

第一，挖掘原有企业基因的积极价值，寻找核心部分发扬光大。比如我们To B业务的成果经验，对产品对服务的关注，比如我们对前沿技术的战略意识。

第二，增强包容性，在转型业务中加入新的基因。比如加强对To C业务的摸索，注重客户体验，更强调营销和渠道的作用，寻求更多商业模式的创新。老董事长已经退休，希望公司转型创新的战略不要变！

第三，通过横向合作，积极在新领域开展与行业上下游企业寻求合作，不断融入新产业。以我面对的医疗检测行业为例，目前行业还处于快速发展的前期，细分行业分散，技术路线多样，靠技术和销售渠道双轮驱动，行业壁垒高。我们作为新进入者，很难短期内自己拉通整个价值链，此时需横向合作，用新技术满足行业技术升级的需求。对业务部门而言，就是要多走出去，多接触市场接触客户，同时减少多流程的依赖。

总而言之，正确认识企业基因特点，结合转型业务特点思考对策，企业基因为我们业务转型提供了很好的一个思考角度。

奉上原文章链接：https://mp.weixin.qq.com/s/oVpyoWDZC7D8S01WtU043A