精益创业笔记

1.创业即管理

创业者在创业初期就摒弃了传统的管理模式，怕企业的创新力别遏制住，怕引发官僚主义。结果“想做就做”的态度，避免任何形式的管理、流程和规矩，这种方式通常惨淡收场。
不要严格定义职能部门，不妨建立跨部门的团队，“认知的阶段性目标”负起相应的责任。
精益创业的方式通过“开发-测试-认知”的反馈循环，来驾驭一家新创企业。

2.定义

一个在极端不确定情况下的开发新产品和新服务的组织。

3.学习

在精益创业模式中，我们要重建“学习”的概念，成为“经证实的认知”。
IM和大多数通信网络一样，符合麦特卡夫定律：一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。
精益创业的思维方式：向顾客提供利益

4.实验

实验不仅只是理论上的探寻，也是第一项产品。如果实验成功，经理人就可以开展他们的活动，招募早期使用者，增加员工从事深入或重复的实验，最终着手开发产品。到了该产品可以大范围推广之时，顾客群也已经建立起来了。实验可以解决真实的问题，可以该开发什么产品提供详细的规格说明。与传统战略规划或市场研究不同的是，这些规格说明根植在“今天哪些东西有用”的反馈中，而不是对“将来哪些东西有用”的预测。
成功不是事先一项产品功能，而是如何解决顾客的问题。

5.测试

最小化可行产品（MVP）有助创业者今早开启学习认知的历程。他并不一定是想象中的最小型产品，它是用最快的方式，以最少精力完成“开发-测试-认知”的反馈循环。
最小可行产品并非用户回答产品设计或者技术方面的问题，而是验证基本的商业假设为目标。

视频式最小化可行产品：dropbox发现不可能用原型产品展示一个运行的软件。
贵宾式最小化可行产品：个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测新年飞跃式的假设。

6.衡量

公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率，获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。
同期群分析：分别接触产品的魅族顾客的表现，每一组 被称为一个同期群。
虚荣指标vs可执行指标
可执行，可使用，可审查指标
一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。否则就是虚荣指标。
方便理解和获得的产品报告，是可使用指标。
可信的产品报告，是可审查指标。

7.转型

转型需要到来时出现的警示迹象：产品试验的效率降低，以及感觉到产品开发的成效低于预期。
我们通过产品初期的飞跃信念为基准，通过同期群用户产生的指标来论证，是否达到基准，并且决定需要转型还是坚持
转型列表：
1.放大转型
产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部。
2.缩小转型
单独的一个功能不足以支持整个产品，这类转型就是把原来的整个产品转化成为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
3.客户细分市场转型
他们开发的产品确实解决了真是顾客需求，但这类顾客并非原来打算服务的顾客。
4.顾客需求转型
目标客户有一个需要解决的问题，只不过它不是我们事先预计的。
5.平台转型
从应用产品转向平台产品，或反方向的转化。
6.商业架构转型
杰弗里·摩尔他观察到公司一般会在两种主要的商业架构中选其一：
高利润低产量模式，或者低利润高产量。
前者经常和企业对企业或企业销售流程相关。
后者则与消费类产品相关。
7.价值获取转型
有很多方法来获取公司创造的价值。这些方法通常被称为货币化模式或收入模式。
8.增长引擎转型
增长引擎主要有三种：病毒式、黏着式和付费式。
在这类转型中，公司为寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长战略。
9.渠道转型
把产品交付顾客的途径成为 销售渠道，或分销渠道。
优化和改变现有的渠道模式，提高效率和利润。
10.技术转型
公司会发现运用一种截然不同的技术，也可以获得相同的解决方案。这类转型需要考虑的唯一的问题是，新的技术是否能比已有的技术提供更优越的价格和产品性能。

8.批量

所谓批量 ，是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。
小批量方式可以让新创企业把这些最终可能被浪费的时间、金钱和精力降到最小。

要拉动，不是推动
精益生产使用“拉动”策略解决缺货问题。这一理想的目标是在整个供应链上实现小批量甚至单件流。流程中的每一步骤拉动对前一步骤的需要。这就是著名的丰田准时生产方式。
只要我们定下想要测试的假设，产品开发团队就应该尽可能迅速地着手设计并设计这项实验，使用最小的批次数量把任务完成。要记得，虽然我们根据活动发生先后，把反馈循环写成开发-测试-认知，我们却应该以相反的顺序来安排计划：先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行试验。因此，不是顾客，而是我们对顾客的假设，拉动了产品及其他功能特性开发的工作。

9.成长

可持续增长的特性：新顾客是有以往顾客的行动带来的。
黏着式增长引擎
焦点都必须放在提高顾客的留存率上
病毒式增长引擎
速度取决于“病毒系数”，如果一个产品的病毒系数为0.1，即每10个顾客有一个人会介绍1名朋友，这就不是一个可持续的循环。试想有100个顾客注册，他们将带来10个朋友加入，这10个朋友在介绍1个人参加，循环就停止了，反之，系数大于1.0的话，病毒循环将呈几何级数增长。
付费式增长引擎
每位顾客在“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。
假设一个广告花费100美元，吸引了50个新顾客注册使用这项服务，那么这条广告的“每取得成本”（CPA）为2美元。在这个例子中，如果产品的生命周期价值大于2美元，产品就会有增长。生命周期价值和每取得成本的差额，即边际利润，决定了付费式增长引擎将运转的多块。
产品/市场契合：用来形容新创企业在某个时刻，终于发现了产品产生的共鸣的一大群顾客。

10.适应

“五个为什么”的方法可以用作天然的速度调节器，你得问题越多，对解决方案的投入也越多。当基础体系或流程投资收到效果的时候，微信的严重程度和数量就会降低，团队又能重新加速。对新创企业而言，团队运行得太快是一种危险，为了争取时间而牺牲产品质量，会造成疏失错漏。五个为什么可以防止这种情况，让团队找准他们的最佳步速。