“教练（Coach）”这个概念来自于15世纪的欧洲。那时“coach”一词被用来形容一种把有地位的人从所在地拉到目的地的马车。在那个年代，有地位的人往往是指那些有足够的钱能付得起路费的人。
教练的由来
“长途马车”（coach）一词是以一个匈牙利小村庄—科克斯（Kocs）命名的。那里建造出产品质量很高的货车、运货马车以及载客马车……这些车辆可以运载两个以上的客人，并尽可能在当时颠簸的路上为客人提供舒适的服务。
这些马车中，最好的一种在匈牙利语里叫Kocsiszeker，指来自科克斯的马车。德语国家中的维也纳也开始称这种马车为库撤（Kutsche），指的就是匈牙利的科克斯小镇。这些马车后来出现在巴黎，法国人将这个名字改成了coche。后来又到了罗马，从过去到现在这种马车在意大利语里都是cocchio。最后英文借用这个来指这种交通工具，称之为coach。
那么，匈牙利的马车名称是如何被用在体育教练上的呢？有两种说法……
“教练”首先是带领学生学习各种课程的指导老师。他带着学生上课，就像一辆由四匹马拉的马车把一个18世纪的家庭送到伦敦，这是最广为接受的说法。
另一个在英国的说法是，有钱的绅士们搭马车，在乡间出差公干，或在往临近城市长途旅行时，让他们的仆人在旅行中读书给他们听。家庭教师可能也会一起上路，帮孩子们学习，或者读书给孩子们听。这些孩子就在乡间旅行时，接受学习方面的“教练”的指导。从一个学业上的“教练”到一个体育教练，差别并不大。这些体育教练，比如足球或篮球教练，由于拥有丰富的经验和专业知识，可以向球员们示范一些在某项体育运动上能带来很好表现的技能。
在商业领域，高管教练（Executive Coach）从上世纪80年代就开始流行了。但是当时都是以外包形式进行的，而且往往被公司从负面的角度来看待：作为对那些工作表现没达预期的高管们进行的一种挽救性帮助。在上世纪90年代，这种“挽救型”的看法开始消失，而且商业教练也变得更加被大家认可。一些组织开始建立标准化教练认证课程。花几千美金和3-18个月不等的时间，就可以从很多机构拿到教练证书。
现在更受欢迎的观点是管理者就是教练。事实上，现在教练已经被看作是管理工作的一部分了。根据Blessingwhite公司的研究报告：“有78%的管理者认同教练是他们公司里很重要的一项工作。理由是：培养管理人才、保留高绩效员工、加强沟通和绩效管理的需要……有91%左右的管理者告诉我们，他们‘喜欢’或‘热爱’教练员工。”
教练的责任
在体育界，当一个运动员或团队表现不佳时，教练会被开除。因为体育教练的工作就是帮助运动员提高成绩。但是在商界，当公司的员工表现不佳时，会发生什么？“教练”（即上司）会开除运动员（即员工）！为什么会差别这么大？如果他的员工表现不佳，管理者应该承担什么责任？如果管理者只是简单粗暴地开除表现不佳的员工，我们为什么还要叫他教练？
这就带来了一个很有意思的问题：到底教练的责任是什么？谁最终该为绩效负责？是教练还是员工？从“由外到内”的角度来看，教练应该为此承担责任，因为教练是专家，他们知道该怎么做。员工的角色只是听从并执行教练的指令，但是这么一来对结果负责的人就成了教练，而不是员工。
在我们看来，员工要担起责任，他们要为结果负责。教练把重点放在帮员工消除干扰上。为什么？因为根据人们表现的本质来说，教练能做的最有效的一件事，尤其是在一开始的时候，就是提升员工的信心、热情和专注，从而消除干扰。如果教练不能消除干扰，员工就很难掌握教练传授的知识。只要员工被干扰所阻碍，即便他们已经具备了相关知识，也不能很有效地运用知识，达成结果。
管理者和员工之间最难的对话往往就是“责任”对话。因为这些对话涉及到让人们为自己的表现承担责任，所以很难进行。人们经常有意无意地逃避责任：员工努力把责任推到老板身上，学生努力把责任推到老师身上，孩子会把责任推到父母身上。毕竟，当你不用承担责任时，生活看起来会轻松一些。
教练的工作是消除干扰，帮助执行者设定SMART目标，理清现状，找出方案并制定有效的行动计划。这是一种让执行者担起责任的方式。因此，教练要持续：
关注目标与现状的差距；
找出员工的信心、热情和专注被阻碍的原因；
帮助执行者找出他们应该关注的方面以冲破这些阻碍；
帮助执行者找到可行的行动方案，并完全投入去做。
最后，作为经理或父母，教练并不是你的全部工作。但是当我们努力帮助他人提升表现时，教练会是一种有效的工具。作为教练，有三个关键问题需要你铭记在心，时刻提醒自己：
谁是主角——是我？还是执行者？
当我说的时候，谁的需求被满足——是我？还是执行者？
我是在消除干扰还是在增加干扰？
教练对话
我们该如何进行教练？作为教练，我们去影响执行者的最重要的方式就是对话。开启对话的方式常常取决于执行者有没有意识到问题以及他们通过对话解决问题的意愿。让我们来看下面这个矩阵图。
显而易见，最顺畅的教练对话在右上角象限中，在这个象限的执行者已经意识到了自己的表现有问题，而且愿意甚至渴望来解决问题。这种对话通常发生在当人们参加了网球课程，寻求帮助以提高专业技能或寻求帮助和建议时。这种对话是由执行者主导的，或者说执行者有意愿来主动开启对话，我把这种对话称为“突破型对话”，因为对话的目的是帮助执行者解决问题，实现突破。
相反地，发生在其他三个象限的对话是由教练主导的，教练安排并主动开启对话。我称之为“参与型对话”。这种对话的目的是帮助执行者意识到问题并愿意解决问题。这很重要，因为只有执行者愿意参与其中，才有可能实现突破。
因此，参与型对话对执行者来说是非常有益处的对话，但是也是很有难度的对话，所以这种对话常常被拖延或忽略。用一种简单易行的方法来进行这样的对话，可以大大提升执行者的参与意愿，从而可以帮助执行者实现突破。通过处理这种有难度的对话也可以帮助执行者扩大他们的舒适圈。
在开始阶段，区分清楚是“突破型对话”还是“参与型对话”非常重要。区分的关键在于我们要搞清楚谁一开始提出了问题。有一些特定的信号可以帮助你快速识别你需要进入执行者主导的对话还是教练主导的对话。
当有人寻求你的帮助时（你能帮我搞明白这个吗？我被困住了，你能帮帮我吗？），有这样的信号说明你要进入一个由执行者主导的对话中。执行者有意识也有意愿解决问题，你可以用GROW模型来帮对方明确目标、理清现状、找到方案并开始行动。
当你有整体安排时，即当你需要让执行者参与到对话中来解决问题时，因为执行者没有意识到问题或没有意愿参与进来解决问题——这就是一种信号。在执行者真正参与进来之前，教练先主导问题。一旦执行者参与进来，你们就进入到执行者主导的对话中了。
当对方不愿意或没有意识到问题时，你就不是在处理执行者主导的对话了，而是在处理一个由教练主导的对话。换句话说，你不能通过让执行者来描绘目标、现状、方案和行动来开启对话。相反地，教练不得不主动开启对话。你负责整个对话的安排。这是你的目标。你要努力把执行者“从所在地带到你想让他去的目的地”，即至少他愿意参与到解决问题中来。除非对方做到了这一点，否则教练就是一直主动推动对话的人。如果你通过问对方：“你想从这次对话中得到什么？”来开启一次教练主导的对话，对方可能把你看成是疯子，因为是你要主动和他谈的。
当对方有意愿，但是没有意识到有什么问题（位于矩阵左上角的方格中）时，对话通常不困难。大多数情况下，你只需要走过去和对方说：“嗨，我想和谈点事儿。”对方会说：“行，什么事？”然后对方就参与到对话中来了。因此，你很快就把对话变成了解决表现问题的突破型对话。
但是，当对方不愿意参与时—意识到了或者没意识问题（矩阵下面的两个格子）时，情况就大不相同了。在这种情况下，教练要做的事情就是让对方参与—即同意（至少）或承诺（最好）—来解决表现问题。所以，对教练来说，这是要面对的最有难度的对话。
End
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