导言：
大家好，我是问问蔡老师，一个专研企业组织变革30年的人。前段时间，在某个交友网站，弹出一则帖子，说的是，对“撤掉人力资源部“有什么看法”。对于是撤还是留，网友们众说纷纭、争论不休，问我对这件事情，有什么看法。一时，忍不住，也发表一下个人的观点，或许能启发一下大家的思路。
一、人力资源部这个概念的引进与争论。
我们先来看看，人力资源部这个概念的引入时间。在上世纪90年代，中国开始引入人力资源部这一新概念。一时之间，企业纷纷改名，把行政部、人事部改成人力资源部，生怕慢了被人当成笑话。随着时间的推移，国内企业在使用人力资源部这一概念时，没有人提出异议。而在国外，1995年财富杂志专栏，作家托马斯 .斯图沃特却扬言要“炸掉人力资源部”，2005年《FastCompany》杂志上刊登了《我们为什么痛恨人力资源》（《Why We HateHR》的文章，2014年7月，管理咨询专家拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》。他们提出的原因是，人力资源工作无法和企业战略紧密结合，80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上，无法为公司创造显而易见的价值。
2014年10月被誉为“现代人力资源管理之父”的戴维·尤里奇，也是人力资源管理界的泰斗，撰文《不要分拆人力资源部！》，针锋相对地反驳了拉姆·查兰的观点，大声疾呼“不要分拆人力资源部”。 2017年8月19日香港科技大学管理学博士，浙江大学人力资源研究所所长王端旭教授提出了《人力资源管理新思维》，提出，如今HR的角色定位已经不再是简单的选用育留，而是具有能够解决企业业务痛点，为业务发展提供系统的人力资源解决方案的能力。这些争论在HR业内广为流传，很多人力资源从业者读过之后深受启发。但是，至今未有人对此进行深度探究，并提供解决方案。
二、站在一个企业各个职能部门的角度去分析。
今天，我想用自己30年来，在企业各个职能部门摸爬滚打的实际经验，来说说自己的看法。在过去的30年里，我从一名员工做起，除了财务部门和研发部门，我几乎担任过除此之外的所有职能部门的负责人，以及公司的常务副总经理、总经理。从事管理咨询工作后，管理咨询方向为企业的组织变革，至今已为37家企业成功进行过组织变革，可以说是目前国内，企业组织变革，实施数量最多的人。因此，我更能从多个角度，来看待人力资源部门是拆还是留这个问题。
今天，我想以一个曾经是集团人力资源总监的身份，以自己实际操作时的感受来进行分析。有一点我可以肯定，理论永远是理论，理论永远是好的，但实际操作却与理论相差甚远。
企业该不该撤掉人力资源部，或者该不该分拆人力资源部，我想从人力资源六大版块来进行分析：这也是大家耳熟能详，人力资源工作者熟背于胸的理论。人力资源的六大版块：人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、劳动关系管理。
【1】人力资源规划：
我个人感觉，对于人力资源规划，人力资源工作者更像是在写书。
我们先来看看，有关人力资源规划的描述。人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相依的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求大致平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
我们都知道，凡是涉及到规划，就是方向性的问题。企业的方向，在制定远景、使命时就已经定位了，人力资源部只要根据企业每一年的目标进行人员的匹配就好。在我的语音专辑《企业变革，成功的八个步骤》里，第二个步骤是资源分解，如果人力资源工作者不懂得资源分解，也就无法做出规划，至少是人员规划无从入手。因为你不懂各个单位的业务，你就不懂得各个单位的人员增减。而这些人员的增减，也多是，由各个单位报给人力资源部门，由人力资源部门进行汇总的。我认为人力资源规划，只是一个概念。至少有90%以上的企业，人力资源部门不懂得如何做规划，也基本不会去做规划。另外10%的企业，很多也是根据企业的趋势，凭感觉来规划的，真正做好人力资源规划的几乎很少。
举个例子，2018年我看过一个老板，退休后交给儿子管理企业，人力资源规划做的好好的，不断招人进来，而他回来后，却一下子就砍掉了更多的人，他的意识很清楚，不盈利，我还招什么人。在如今变革如此迅速的时代下，企业的规划，没有变化快。那些说做三五年人力资源规划的，我总感觉虚。一年以后都不知道会发生什么事情，更何况五年后。日本经营之神稻盛和夫在他的书中就曾写道：“公司创建至今，我们从不建立长期的经营计划，我只用心建立一年的年度经营计划，3年、5年之后的事情，谁也无法准确预测”。
【2】招聘与配置：
我在面试人力资源工作者的时候，从来就不问人力资源六大版块的内容，我只问企业现实过程中发生的问题该如何解决。通过回答，我就知道是背书背出来的，还是血与汗炼出来的。
招聘与配置谁最清楚，其实是用人部门最清楚，人力资源部门不过是走走过场，有时招人还不如用人部门自己找来的多，他们通过员工之间的相互介绍把人招进来，比人力资源部门的工作人员招聘快的多。人员的配置，也都是各个用人部门提供的，在实践中，如果人力资源部门工作人员不懂得其他部门的工作业务、工艺和工序，对于人员的配置，就根本配置不来。很多时候，人力资源部只是个收集者而已。
【3】培训与发展：
除了新员工培训外，人力资源部门几乎就不再培训其他了。无论生产、技术、品质、销售，都是专业的，多由各个部门自己来为员工进行培训。人力资源部门只是起到组织的作用。至于发展，人力资源工作者，有时自己都不知道该如何发展，仿佛在象牙塔里出不来。所以才有今天的人力资源工作者自成一派，孤芳自赏，总认为人力资源部门要比其他部门高上一等。我认为，人力资源部门的优越感，不是这个职能部门所自有的，而是老板过分相信人力资源这个概念所赋予的。
【4】薪酬与福利：
说到薪酬福利，那是一个博弈的过程。是一个凭什么的过程。能说清楚凭什么，就能制定薪酬标准。很多时候，薪酬的制定并不是以科学不科学来恒定，而是以老板的内心来决定。最清楚怎样拿薪酬的，应该是各自部门。比如，员工工价，都是由操作部门提供给人力资源部门造表的。福利，也是看老板脸色，老板认为可以发就发。所以，你会看到很多企业的薪酬福利制度，不断被推翻从来的情景。
【5】绩效管理：
绩效考核通常鼓励英雄主义，这与绩效本身的出发点相冲突。绩效管理，管的是企业运行过程中，保证企业在通往既定目标的运行轨迹上，不偏离轨道。这里我不去评论《绩效主义毁了索尼》或者《绩效致死：通用汽车的破产启示》，这些我没真实经历过，但我真实经历过的是，英雄主义绩效考核的方式在大多数企业行不通。
为什么这种绩效考核的方式在大多数企业行不通了。我们拿制造型企业来说吧，举个例子，对于生产部门，是不是以品质、交期为主要的考核指标。如果你说不是，我想请你回到制造型企业去，好好干活体验一下。如果你说是，那么问题来了，品质和交期很多时候，并不是生产部门所能掌控的。比如原材料不到位。比如原材料有质量问题，做与不做。不做，错过销售旺季。做，就会有质量问题。老板要做，怎么考核了？而且这样的事情，不是一回两回，而是长期存在的。这还只是其中的一个例子而已。在我的语音专辑《企业变革，成功的八个步骤》里有过说明。
企业是个整体，只有当所有部门产生的效益为正时，才会最终盈利。企业作为一个系统，无法分拆，按照单个的职能部门来考核。有的企业强制推行绩效考核，导致很多员工反感而被迫流失。其实不是员工不愿意考核，而是没有考核的公平土壤。当企业的考核，无法对实质性的关键指标进行考核时，企业最终又回到，鸡毛蒜皮的事物上进行考核了。我想说，一切不以企业整体利益为目的的绩效考核都是无意义的。
【6】劳动关系管理：
在我30年的工作经历中，发现跟员工谈话，并说服他们，是最困难。这也是人力资源工作中最困难、也最具有挑战性的工作。劳工关系的处理，是门大学问，在我的语音专辑《企业变革，成功的八个步骤》里对其有过说明。
三、未来，人力资源部该如何发展的猜想。
【1】人力资源部门保留，其主要职能上移：
未来，人力资源部门该如何发展了。在过去的30年里，我从一名员工做起，除了财务部门和研发部门，我几乎担任过除此之外的所有职能部门的经理，因此在我以副总经理的身份兼任人力资源工作的时候，在我的推动下，企业的运行速度明显加快。因为当我在行驶人力资源部门的职权时，各个部门找我办事，我都能站在对方的角度去思考，并迅速处理，而且我还能对他们的业务提出建设性的意见。
一个部门的名字只是个叫法，取什么名字不重要，关键是所赋予的职能。未来，人力资源部门的主要职能将上移，以打通各个部门的事物连接、加快处理各个部门事物的连接为主，以企业快速反应为主要目的。而人力资源部门的工作，将以具体的日常性事务工作为主。
【2】人力资源部门撤掉，并入公司其他部门：
在企业的现实状况下，很多时候，人力资源工作者已经成为了公司麻烦的制造者。一个企业建有人力资源部，就要行驶该部门的职权，因为不懂其他部门的业务情况，导致其他部门无法与人力资源部门进行沟通。其他部门又不能直接越过人力资源部去办事，因此，很多企业的运行效率也就这样不知不觉被滞缓了。如果遇到比较固执的人力资源工作者，根本就无法办事。HR因此，也就成了阻碍企业发展的部门了。
未来，有可能，撤掉人力资源部。人力资源规划、薪酬福利与绩效考核上升到公司的战略层面，由公司副总级别人员负责。招聘与甄选、培训与发展，劳工关系处理由各个部门自行承担。而人力资源部门一些日常性质的工作并入行政部门。目前很多中小企业，都是人事行政部门混为一体。
注：本文为原创，不得转载，违者必究，请见谅！
（企业组织变革｜问问蔡老师）
