软技能分享：管理源于信任。管理者要让执行者信任自己，让执行的人肯定未来就是你所规划的；执行者才会对所做的事情精益求精，达到管理者的期望。树立威望是建立信任最好的方式。
项目管理的五个过程所有人从字面意思就可以理解具体要做的内容，因此，这里不谈理论，只谈每一个过程中的注意事项。
a、项目立项
任何项目均应当进行项目立项。
项目立项要遵循建立的立项通过标准。大企业一般都会有建立符合自身的立项标准，但是，对于中小微企业，很少有公司做，或者存在有标准无执行的情况。
项目立项一定要杜绝侥幸心理。
一般立项通过标准要从如下几个维度进行分析：
◆ 项目方向：项目是否为公司主攻方向。举几个例子：一个做云办公软件的公司，接到一个客户需求是要将其改造后作为企业自用；一个做社交的公司，有人提出在社交平台添加电商应用（虽然现在有很多成功甚至不乏大火的例子，但是，一定要衡量）；
◆ 目标客户：目标客户是不是期望的市场客户，有时候为一个非目标客户做项目是非常危险的一件事情，因此，一定要明确销售客户是符合市场策略的客户。之前有两个非常好的例子：一个是将梳子卖给和尚，另一个是把打印机卖给农夫或渔夫。不考虑这两个故事后续的销售手段，至少从目标客户的选择来讲是存在问题的。
◆ 项目收益/投入产出比：项目是要赚钱或者为了某个目的服务的，所以一定要考虑相应的收益；
◆ 项目成功率：这个是衡量项目成功的概率，可以是客户把握度或者市场预测度（有很多项目不是一开始就可以见到效益的），一定要有一个判断标准，避免造成项目做了以后，无法达成销售预期。
以上是立项通过标准，下面给大家提供一个项目立项模板供参考：
项目立项成功之后，对于立项人的考核主要是项目成功率，如果项目完成后，没有达到项目立项时的预期收益，则会判定为项目失败（即使项目成功上线）。
如果项目预计成功率达不到50%把握，不建议立即立项启动（可以采用降低投入启动或其他方式），则立项人（一般为销售部门或产品部门）必须得进行项目追踪，确保在项目上线后，可以将成功率追到100%。
b、项目大小
项目有大小之分，但是，项目启动过程无大小，所有项目均需要执行项目启动流程。有些公司在实际执行的时候，经常小项目或者任务就不按照项目管理流程执行了，这种情况下很容易出问题，主要会导致如下情况出现：
◆ 项目成功率评估：无论是任务还是项目，在年终的时候，都应该对成功率进行评定，以便于对决策机制等进行改进。如果小项目/任务不进行立项，则会造成最终的评估机制失效。
◆ 资源利用率：小项目/任务对资源的消耗实际上是非常大的，尤其是对人的消耗，麻雀虽小，五脏俱全，所有大项目所投入的成本，在做小项目时，很多都无法避免，这也是为什么所有企业都要对销售数量进行关注的原因，因为量大的话，可以冲销分摊很多的成本，从而降低单位成本。
◆ 成员成就感：小项目/任务对成员带来的成就感不高，从而对小项目/任务本身就会有抵触情绪，另外，在小项目/任务中，可以锻炼和提升的能力有限，大家重视程度不高。因此，小项目/任务更应该进行完整的项目管理流程，在启动时，向大家说明项目重要性，必要时，可以将项目中的关键技术点和锻炼项向大家进行阐述和澄清，以调动成员的积极性。
◆ 计划性：临时任务/项目很容易对现有资源使用计划或项目计划造成影响，因此，研发或生产团队更强调计划性，对计划变更很多时候会有抵触情绪。为了使团队成员更具有凝聚力，那么，任何项目的启动过程，都不能少！
c、项目意义
项目意义不仅仅要落实到书面上，更要在启动的时候，向项目成员讲清楚，这样，在进行项目的执行过程中，大家就会有重点，从而推动项目向预期方向进行。
很多时候，我们的项目意义都是在说可以带来多少收益、多少用户量等等，其实，如果能在项目意义中说明对产业的影响、对技术实力的加强、可以有效节省xx方面的成本等内容，项目成员会更有兴趣。
有些项目实在没有什么意义的话，可以强调一下对项目组成员在管理、技术、流程等方面的意义和作用，锻炼成员能力其实也是项目很重要的意义。
d、评价标准
评价标准对项目成功甚至超额完成有很大的意义。一般的公司在做项目时，都不会有任何评价标准的，有些甚至会出现：做好了是应该的，做不好就是项目团队的问题。这其实是有问题的。因此，在项目启动过程中，很重要的一点就是要明确出项目的评价标准，定义好项目成功的目标，从而使项目团队在一开始就知道项目达成的目标在哪里，从而更专注，形成合力。
项目评价标准可以从如下几个维度考虑：
e、假定和约束
所有项目都是有假定条件和约束条件的，在项目启动的时候，一定要明确出来。
假定条件：假定条件其实是项目最大的风险点所在，因此，在项目启动之后，一定要对假定条件进行跟踪管理，以降低项目失败的风险。另外，当部分假定条件无法满足时，很可能会导致整个项目失败，此时则应将其加入到项目终止条款内。
约束条件：约束条件是对项目执行过程中的限定内容，其风险较假定条件要低一些，一般情况下，约束条件对项目的成本和质量会有较大的影响性，因此，要在计划和执行过程中进行关注，但是，为保证项目成功，某些时候可以打破部分约束限制。
f、项目终止条件
首先，项目终止并不是一件错误的事情。很多管理者都觉得项目终止是自身能力的问题，其实，项目终止与能力的关系并不大，更多的时候，项目能够及时终止反而是一件好事。
因此，在项目启动过程中，对于成功率较低的项目或者风险较大的项目，一定要明确止损点，即当某些情况发生时，应及时将项目终止，从而释放资源，降低损失。
在某些情况下，及时终止项目，是挽回损失的最好方式。
以上是对项目启动阶段的关键注意点的一些说明，在实际过程中，很多时候是由于大家的重视程度不够，所以导致项目整体管理存在问题，因此，要在项目启动阶段，就将所有关键因素都考虑到，从而有效避免项目失控的情况。
PS：本章本该昨天完成的，由于种种原因，导致今天才发，做到日更真的很难。