松下幸之助说过，企业即人。杰克·韦尔奇也说，管理就是沟通、沟通再沟通。对于企业而言，有效沟通能够提高和增进生产力。那么如何才能有效的进行上下级、平行级、交叉层级的沟通，保证全员步调一致、目标一致，推动企业战略目标、措施、策略全面实现呢?
研究有效沟通意义非凡，但如何更好的有效沟通也因企、因人而异，需要量体裁衣，没有标准共性。
在华自科技，我们倡导团结、务实、合作、进取的企业精神，以360度无障碍的正能量沟通为目标，通过各种机制推动全员“敢言、知无不言”，建立起互相信任的沟通氛围，最终提高士气和组织效率，并使企业形成凝聚力。
良好的沟通设计是自上而下的
为了达到“敢言、知无不言”的效果，良性沟通的设计应自顶层设计开始，再至中层和员工。高层之间的互相信任和良好的沟通互动能为内部管理，尤其是跨部门协调工作起到事半功倍的作用。
在此我们以如何搭建高层沟通机制举例：
设置每周一固定早餐会时间，便于通报近期的工作动态、解决需要跨线沟通的问题，会后形成简报以回顾和检查;
设立沟通执行基金，对于有效沟通做的好的高层予以年度奖励;
定期开展批评与自我批评会，通过“照镜子”，由他人指出当事人不足，并且由当事人将其列为来年改进重点，并次年再检查等措施;
对于公司任意员工报请需解决的问题，只要有部分属高层管辖范围内工作，实行“首问负责制”，全面负责落实解决问题，并及时反馈。全不属管辖范围内工作，告知明确的移转理由并指明如何解决。
保护好员工，他才会知无不言
为了让员工敢言、知无不言，我们设立了董事长、总经理电子信箱和纸质信箱，其中收集纸质意见的信箱设置在没有摄像头监控的盲区，以保护提意见的员工信息;
OA上开辟BBS吐槽区，员工可以直接发文、上图表达自己的各种观点;
年度开展干部满意度调查，由全体员工对届期内的所有干部进行关键指标的评价和打分，并将调查结果运用到干部的换届选举、末位预选中;
在人力资源部的员工关注工作中，要求HR与员工在工作中多多接触，掌握和了解一线心声，并跨层级、多头的通报给高层知情，同时作为决策参考。
为了保护到员工的隐私，以上所有通道均以署名、匿名双通道形式开放，供员工自主选择。
对于沟通结果的衡量--“重在预防”
所有沟通均以“重在预防、防患于未然”为标准来衡量其效果，具体可以量化到绩效考核、及每项工作的效果检验上。比如：
1)月度绩效考核法：在月考核中，各部门设置公共指标“工作主动性及协作性”，以“是否积极自动自发地配合其它部门工作，并且响应速度及完成速度都好;部门制度积极完善和执行、各级会议的会议决议执行到位等”，分配以10%的权重，由部门与部门、高管向部门进行考核，以督促各部在日常工作中重视主动沟通，将沟通内容转化为行动并见;
2)工作质量检验法：在设计、采购环节，涉及优化配置、根据客户需求更改设计等工作的沟通是否顺畅、有效，以生产环节验证、以现场验收客户评价为衡量标准;
3)员工离职访谈反推法：将离职员工所述离职原因及抱怨的问题用以检阅日常工作中各部沟通是否顺畅、到位和解决了问题。
让沟通无边界--给部门壁垒“开张门”
跨部门沟通意味着工作资源跨管辖范围的重新配置，会造成被配置部门工作一定程度上的被动和资源被使用。在内部管理中，我们会将内部沟通不畅而导致工作进展不顺称之为“部门壁垒”。如何有效的打破部门壁垒呢?
我想表达的观点是，基于复杂人性考虑，去壁垒化只是一个理想而美好的管理状态，但我们可以为这堵“无形的墙”开一扇“足够大的门”，让信息和资源得到互补，促成业务实现。可以通过如下方式“开门”：
沟通技巧欠缺的员工可以通过外部培训提升沟通能力;
部门间交叉列席月会，走近其他部门的业务、了解业务和理解业务，可以帮助员工互相体谅工作难处;
定期开展各种形式的非正式交流，如聚餐、茶话会、户外拓展等，以增进部门与部门间的个人感情;
遇到具体的事件因沟通不畅开展受阻时，上级领导应及时介入，保证资源配给充分，打消双方部门员工疑虑而重新投入工作等。
小结：真诚沟通 无招胜有招
人类，从一种也没什么特别的动物到进化成食物链顶端的高级动物，与低等动物相比最与众不同的即是会利用丰富的文字、语言来传递信息、表达情感和需求，达成共识、行动并转化为生产力。
沟通技巧多如牛毛，但核心始终是真诚和从心开始：多站在对方的角度换位思考，以人度己，沟通技巧就能从有招化无招，你的想法就能装进TA的心里，并促使你们在职场中为同样的目标共同前进和共同提高。
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