六西格玛方法论为什么不适用于“互联网+产品”研发？

六西格玛、精益制造、IPD、敏捷开发等先进方法帮助过很多企业提升产品研发速度、企业管理水平。然而时过境迁，到了互联网+时代，当传统企业想要研发互联网+产品的时候，发现以上先进方法似乎都不再奏效，甚至会阻碍新产品的研发。是这些方法真的失效了，还是我们用错了地方？让我们一起回顾一下这些方法，再作评判。

我将从产生时间、来源企业、产生原因、核心目标、方法论、局限性等六个方面对四种方法来进行剖析。

六西格玛

产生时间：1986年

来源企业：摩托罗拉

产生原因：

在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样，其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时，摩托罗拉的高层领导们承认其产品质量低劣。

摩托罗拉通信部门的乔治•费希尔（George Fisher）提出了一个新的质量项目，称为“六西格玛”。而后在董事长鲍勃•高尔文（BobGalvin）的大力支持下，六西格玛在全公司进行了推广。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几乎是不可能的改进目标：初始目标是在20世纪90年代的初期用5年时间实现10倍的改进，而后每两年实现10倍改进，即在4年里改进100倍。

从六西格玛开始的1987-1997年的10年时间里，取得了如下成就：销售额增长5倍，利润每年攀升将近20%。由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元。摩托罗拉的股价平均每年上涨21.3%。

核心目标：

通过减少缺陷和差错，提高客户满意度，增加利润的管理方法。

方法论：

六西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC通常被用于对企业现有流程的梳理和改善。而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。

DMAIC

DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。

定义（Define）

界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical toQuality，CTQ）。理清团队章程，以及核心事业流程。

测量（Measure）

找出关键评量，为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础概率与统计学的训练及学习统计分析软件与测量分析课程。为了不造成员工的沉重负担，一般让具备六西格玛实际推行经验的人带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可借助自动计算工具，减少复杂计算所需的时间

分析（Analyze）

探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含各类统计分析工具等。

改善（Improve）

找出提升关键指标和质量特性的最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，以观察改善方案是否真能发挥效用，减少错误。

控制（Control）

确保所做的改善能够持续下去。不断测量，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六西格玛改进中，控制是它能长期改善品质与成本的关键.

DFSS

六西格玛设计DFSS（Design For SixSigma）系统方法的核心是，在产品的早期开发阶段应用完善的统计工具，从而以大量数据证明预测设计的可实现性和优越性。在产品的早期开发阶段就预测产品或服务在客户处的绩效表现是实现更高客户满意度、更高利润和更大市场占有率的关键。

六西格玛设计的步骤：

定义（Define）

通过项目团队章程，创建项目计划，确定顾客需求，并根据顾客需求说明产品要求和目标，同时明确整个项目开展中所需的资源和受限条件。

测量（Measure）

确认采用何种方法获知顾客的需求，并将它们列入“顾客的声音（VOC）”清单中，将顾客的声音转化为实际的要求，确认关键质量特性（CTQ）的衡量方法。

分析（Analyze）

利用创造性的方法确定可行的概念，使用符合逻辑的、客观的方法来评估可选的方案，确认并消除产品或服务失效的潜在可能。

设计（Design）

落实具体的产品研制规划，尽量减少产品或流程的差异性（稳健性优化），调整输出信息，使其达到可测量的指标。

验证（Verify）

验证生产过程的能力，进行试生产，建立、测试并固化原型。

局限性：

1.业务必须是基于确定性的客户需求的

六西格玛的核心逻辑是通过defect reduction（减少缺陷），从而yieldimprovement（提高产量）、improved customer satisfaction（提高客户满意度）、highernet income（较高的净利润）。

这么做之所以有效，是基于一个假设前提的——质量是业务成败的唯一核心要素。只要质量提升了，就能带来客户满意度提升。

能够设定这个前提的前提是——确定性客户需求，因为只有产品方向是确认无误的时候，竭力提升质量才有意义，否则是在错误的方向使无用功。

然而，这一前提在“互联网+产品”上几乎不成立。因为互联网+的跨界结合产生了无限可能性，客户的需求也会因此而变动复杂多样。想要让客户在早期就确定需求，并且在整个质量改进过程中都不发生改变，将会越来越难。

2.主要适用于大型制造业企业

采用六西格玛的企业有：摩托罗拉、德州仪器、霍尼韦尔、通用电气、ABB、柯达、西门子、诺基亚、索尼、东芝、三星、LG、戴尔、惠普、宝钢、徐工集团、海尔、中国航天集团、中铁等。

他们有两个共同特征——“大型企业”和“制造业”。

为什么只适合于“大型企业”？因为实施六西格玛需要花费很高的成本，这包括研究改进成本、人员培训成本、实施过程对现行工作的影响等。任何变革对一个企业来说都是一次伤筋动骨的改变，对管理、文化、架构、人员、流程、业务、协作等各个方面都会产生巨大的冲击，改变的成本极高。这对中小企业来说是承受不起的。只有大型企业，这种变革成本相比其庞大的业务量才是可以接受的。

为什么是“制造业”？制造业最擅长的是基于客户明确需求（订单）大批量的生产同一种产品，从而大幅度的降低单件产品的生产成本。所以它天然具备了我刚刚说的前提条件“确定性客户需求”。除去原材料成本，生产过程中的主要开销来源于管理成本、人工成本、缺陷成本、资金成本等。六西格玛就着眼于缺陷成本。

互联网+产品大多数不是基础制造，而是在制造基础上增加智能、定制化、甚至资源衍生业务，或者干脆就是服务业。对于这类业务的用户来说，相比缺陷更加重要的是体验，好的体验甚至可以让用户包容你的缺陷，因此缺陷成本变得没有那么关键。这块成本投入应该转移到产品设计、运营服务等新的方面。

虽然也有一些服务业企业和政府机构尝试使用六西格玛，例如花旗银行、亚马逊，试图提升服务性业务流程的管理方法。但毕竟是凤毛麟角。即便使用，也仅限于一些确定性业务领域。因为对于服务业，客户的需求是多样的甚至是定制的，或者缺陷成本并不是主要成本因素，改进质量的投入产出比不高。

■作者简介：艾永亮（个人微信公众号：ALS111222333），互联网+领先思想者与实干者，《腾讯之道》作者，《极速产品研发》方法创立者；TII互联网+咨询董事长，步步高、美的、深交所、华为、顺丰等企业互联网+转型导师，前腾讯首席敏捷管理教练。