案例背景
华兴作为与共和国同龄的大型国有机械生产企业，经过五十多年的发展，期间亲历了新中国经济建设的每一个重要阶段，从计划经济到市场经济，几番沉浮，企业的发展既有高潮也有低谷。最辉煌的顶峰，是在九十年代末，由于机床产品质量好，供不应求，一车难求，一举大干快上，成为国内机床行业的领军企业，但是随着外资品牌的大举进攻，行业竞争的日益加剧，华兴遇到了极大的阻击战，为了应对市场竞争，也采取了与外资品牌合作的方式，来赢得新的竞争优势。但是，合资策略，虽然让华兴推出了一些新的品类，取得了一定的销量，但是由于一直没有获得外方的核心技术，致使出让了大块的市场，但是却一直处于价值链的低端——生产制造的环节，并没有占据控制整个利润来源的微笑曲线的两端。
在这样的竞争战略下，对人力资源管理体系的影响特别大，主要体现在以下方面
一、人员结构头尖尾粗，制约企业发展。
作为生产制造型企业，华兴的人员结构占比最大的是一线操作人员，短短的三年内基层岗位人员数量增加了5000人，而专业技术人员与高技能型人员占比偏低。大量的操作人员存在并没有提高劳动生产率，反而降低了人均效率，导致员工群体知识结构老化、技术含量低且年龄又偏大，一遇到企业转型的时刻，难以灵活掉头，严重影响了企业运营效率。
二、人均工资偏低，但是工资总额居高不下。
由于人员冗余，编制富余，因人设岗，人员总量大，出现了多一个佛就多一柱香，工资总额居高不下，在总成本中占比远远高于同行业，但是，一平均算下来，人均到手的钱却不高。致使企业一年发这么多钱依然留不住人才，为什么呢?人均工资远远低于行业平均水平，生产线上的工人工资不高，他们不走，可是技术研发类的核心岗位人员的工资偏低效应明显，导致核心岗位根本留不住人，纷纷被同行业挖角，而且由于工资水平低，致使全本员工士气普遍不高，对企业前途不看好。
三、大企业病严重，机构臃肿，流程复杂，工作效率低
随着企业不断地规范化管理，组织结构越来越臃肿，管理层级不断增加，管理幅度越来越窄，有的部门一个领导最多不会超过三个下属，导致中高层占比过高，职能管理岗位人员严重超编，专业分工十分细，过度追求正规化带来的的后果就是流程复杂、层级过多，造成信息传递速度越来越慢，决策速度滞后。
随着外部环境的急剧变化，国内的情况不容乐观，竞争对手在机床市场上大量的开始蚕食华兴的市场份额，而在国际化的扩张中，华兴由于缺乏领先技术，屡屡挫败，成功开发的市场大部分处于一些较为落后的地区和国家。
2017年，为了重振华兴的发展，集团公司派驻新任总经理，在年度经营大会上，新任总经理下达了销售收入提升15%，减员增效5000人，人均工资提升30%，人均利润指标提高10%的目标。这时，作为华兴的人力资源总监王于顿感压力山大，如何从人力资源管理的角度破解这道难道，完成这些KPI呢?
首先通过分析人力资源的指标，减员增效也好、人均效率提升了好，要想破局，先得根据业务战略制定组织策略。从组织的变革入手完成整体的组织瘦身，提升组织效率是一个值得探索的方法。为此，作为顾问，我和华兴的HR管理者们召开了两天的组织结构与职能设计的分析研讨会。
在会上，第一个环节是世界咖啡。
分别探讨四个主题：
一、讨论主题1：我所负责的人力资源管理最令我头痛的是什么?
二、讨论主题2：我的上司和员工对人力资源管理最真实的认识是什么?
讨论主题3：公司未来中短期（6-24个月）的发展规划、业绩目标是什么？为实现这些规划和目标的瓶颈将会是什么？
讨论主题4：我所管理的团队成员该如何为实现这些规划和目标做出贡献？
通过这四个问题的分组轮桌研讨，大家分别从不同的角度进行头脑激荡，深入剖析。
第一个问题：厘清现状
让HR管理者充分地厘清现状，认识到华兴目前人力资源管理的痛点是什么?
第二个问题：认知角色
让HR管理转换角度，认识到上司和员工对人力资源的认识程度，在这个基础上来看待当前出现的各类问题，从而理清角色。
第三个问题：明确战略
让HR基于公司的中短期发展，来认清公司的战略重点，以及要实现的战略目标，从而分析人力资源在其中所扮演的角色和作用，认清人力资源为实现战略的价值功能，从突破瓶颈出发，将人力资源管理与战略目标紧密结合起来找到关键目标。
第四个问题：行动计划
当找到关键目标后，人力资源管理者要清晰下一步工作的发力点和重点内容。要明确接下来基于上述三个问题的重点行动计划，并且付诸于行动。
通过世界咖啡的引导会议，我的目的是保持中立状态，让深居其中的HR能够站在不同的层次看待自已所负责的工作，并且充分碰撞，激发智慧，产生创新的思考，为接下来的人力资源变革做好务虚这个环节的交流。
如果您想了解华兴集团下一步的人力资源破局思路与实践作法，请见下期。
