燕梳日知录16：保险公司预算管理-李鹏彬

近日，2016年中国保险财会论坛在成都召开，其中针对保险公司预算管理进行讨论。结合挪威国家石油公司副总裁预算专访，本篇集中谈谈如何开展有效的预算管理：

一、预算的地位及关键点

预算应以战略规划为起点，全面衔接财务数据和业务计划，体现资源的战略配置，作为业绩衡量和考核激励的基准。为避免预算脱离业务实际，造成资源博弈及成本浪费，就要做到：

一是预算制定必须结合战略，既切实可行又留有余地，用动态目标取代固定目标；二是预算参与主体是全员，参与过程是全流程，明确参与部门的职责分工；三是预算内容既需要关注重点领域又需要坚持重要性原则；四是预算执行必须严格且需与奖惩挂钩，预算评价必须可量化且多维度可比较。

二、预算主要流程

完整的预算包括预算准备阶段、预算启动、预测、沟通、预算分解、预算执行和调整等7个环节。

1、预算准备阶段。首先要了解外部市场环境及行业情况，实现知己知彼；其次需要了解上级部门对于预算的要求，并注重和各部门沟通，以了解他们的想法及特殊要求。然后开展预算原则沟通会，准备预算文件及系统配置。

2、预算启动时间。不能太早也不能太晚，根据公司的实际情况，预留几上几下的时间，一般需要2-3个月左右。必须要有详细的日程表，以便追踪进度。

3、预算与预测。预测很关键，是做好明年预算的前提。可以先以启动前上月数据作为参数，考虑季节性因素基础上预计全年数据，提防预测中做低收入做高支出的伎俩。

4、预算沟通。预算文件中没有考虑清楚或没有考虑完备的事项需要沟通，有利于加强业务部门的预算归属感，有利于公司整体目标与分部目标的统一。它不是简单的讨价还价，而是不断论证、趋同、达成共识的过程。

5、预算维度及预算分解。弱化总部与机构之间预算博弈，确保考核方案前置，通过考核导向引导机构编制预算；建立动态考核机制，保费增速及成本管控对标市场；加强预算与考核的关联度，如高目标高达成考核有加成，低目标高达成考核会打折。

6、预算执行。定期进行预算执行分析，差异分析，对执行情况进行反馈，然后对业务计划进行修正，不断总结预算编制过程的经验教训。

7、预算调整。原则上不做调整，以保持预算刚性，避免形成预算调整期望。但若遇突发重大事项或政策调整，原预算客观上无法消化，则需按照公司战略导向调整。