你知道阿里巴巴，但你知道阿米巴吗？

阿米巴经营是稻盛和夫先生多年苦心创立的独特的经营管理手法，是京瓷实现持续高收益经营的基础。目前很多企业都在研究阿米巴，并把它运用到企业管理中，收到了意想不到的效果。

要认识并理解阿米巴，个人认为以下几个层面要重点了解：

第一点，我们要弄明白到底什么是阿米巴。

可以从三个层面去理解：一是生物学上的阿米巴：变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。属原生动物，由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因形得名。它最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。二是管理上的阿米巴：将组织分成小的单位，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有经营意识的领导者，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念。三是经营上的阿米巴：把公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏。让员工潜力得到惊人的激发，让隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营，使公司利润得到大幅度提高。

第二点，阿米巴经营的目的。

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

第三点，阿米巴组织如何划分。

对阿米巴进行组织细分必须具备的三个条件：第一个条件是划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收人，同时能够计算出为获取这些收人而所需的支出”。第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之，阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况并且成为一个能够独立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴。其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。

上述三个条件是阿米巴组织细分的必要条件，但阿米巴并非分得越细越好，如果组织结构划分过细，那么就有可能会由于小型组织的乱设而造成浪费。

第四点，正确理解经营会计报表。

财务会计受国家会计法约束，其“财务会计信息”用于为投资人、债权人、政府等企业外部利益相关者使用，对提升经营水平非常有限。管理会计起源于欧洲，上世纪50年代成型于美国。是以提高企业经营效益为目的，通过对“财务会计信息”的二次加工，为企业内部管理者提供“决策依据”，对提升经营水平有一定推动作用。经营会计上世纪70年代成型于日本。直接以提升“企业效率、收益性及成长性”为目的，并据此为追求财务的安全、稳定性而创造的一门“经营系统量化决策”工具，拥有一套更精准、有效的“企业数据获取系统”及分析原理，对提升经营水平有非常强的针对性。

第五点，阿米巴经营的重点与难点——内部定价。

内部市场化是阿米巴经营的主要体现，制定阿米巴的内部价格，是阿米巴取得业绩和利润的关键。阿米巴内部定价的定义就是,企业内各阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。主要是生产型阿米巴、管理型阿米巴、销售型阿米巴、技术型阿米巴之间实现价值交换所制定的交易价格，包括内部收购价、服务收费价、物资采购价、产品销售价和契约协议价等。

阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。阿米巴的内部定价不是“拍脑袋”出来的，而是要结合历史数据的分析，以及参考外部市场价格，才能制定出最科学的内部交易价格。

阿米巴之间价值交换如何定价，应该由熟悉各阿米巴经营业务的公司高层，根据内部定价的原则和方法，能够准确地评价阿米巴组织所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。阿米巴内部定价要做到公平与公正，就应做到参照市场价格自由购买、参照历史定价内部协商、售价还原倒推比例定价、参照历史毛利逆算定价、公共费用科学分摊、管理服务部门有偿定价等。阿米巴内部定价需要经过双发协商与认可的过程，最重要的是多方协调，避免利益冲突。

第六点，阿米巴的经营哲学原点：作为人，何为正确。

无论是京瓷跨跃半个世纪的成功，还是日航的600天扭亏为盈，都只是表面现象。背后的深刻本质是公司上下在稻盛和夫的引领下，对“作为人，何为正确”这一命题的不断认知、思索和践行。简单来说，是敬天爱人、克已复礼、努力奋斗、诚实良善。

企业要导入阿米巴经营， 一般按实九大步骤实施：一、学习阿米巴原理。二、制定年度经营计划。三、进行阿米巴组织划分。四、进行内部市场化交易定价。五、导入阿米巴经营会计。六、定期召开经营会议分析及改善业绩。七、公平公开公正进行业绩评价与激励。八、根据内外环境变化调整经营策略。九、经营哲学理念共通共有。