猎杀本·拉登的美军特种部队就是海豹突击队。
斯坦利·麦克里斯特尔是美军四星上将，是海豹突击队和美军特种部队的领导者，他也是美国反恐期间的一位传奇军人。
在2010年退役之前，斯坦利曾经担任美军驻阿富汗和北约国际安全援助部队最高指挥官。他曾经多次参与特种部队在伊拉克和阿富汗的作战。他麾下的部队活捉了萨达姆。2006年时，也是在他的指挥下，击毙了伊拉克基地组织的头目扎卡维。2009年，斯坦利被《时代》周刊评选为年度风云人物之一。
学什么？
斯坦利将军对美军特种部队做出的最重要的调整，可能会让人感到意外。他让美军在组织结构和管理上向他们的敌人，也就是基地组织学习。用他自己的话说：“为了击败一张网络，我们自己也变成了一张网络。”
斯坦利到达伊拉克之后，发现当地的恐怖分子，也就是伊拉克基地组织，同美军之前面对的敌人很不同。
比如说，在西点军校接受的教育告诉他，战斗部队的标准结构，应该是一个隶属关系明确的组织，组织架构应该非常清晰。同时，下级要对所有上级下达的命令都坚定执行。军队是一个自上而下的控制严密的组织，多少年来都是如此。但是，他在伊拉克发现，伊拉克基地组织表现出的组织特征，却是不断变形的，因此没有一个固定的组织结构。
斯坦利说：“基地组织的成员不但没有标准的行动模式，甚至都没有标准的上下级隶属关系。有时候我们觉得除掉了它的一个高级领导者，应该是对其整个组织造成了沉重的打击，让它从此一蹶不振。每当我们有这种感觉时，它都会迅速恢复过来。”这样的组织，就像神话中拥有很多个头的怪物一样，难以杀死。（典型的去中心化组织，共识机制就是刻进骨子里的宗教崇拜，TOKEN或许是献身后荣光）
他引用网络理论家兼军事分析师约翰·阿尔奎拉的话说，“在过去10年里，基地组织出现了大约20个三号人物，但是在一个网络结构的组织里，所有人都是三号人物。”
在他接受的正统的军事教育中，如果一个组织没有一套可以事先规定好、并且经过无数次训练因此非常熟练的行事方法，也没有明确的指挥链条，这样的组织，就根本不能算是一个真正意义上的组织。因此，它会因为缺乏权威陷入内部混乱。但是，在伊拉克基地组织身上并没有发生想象中的混乱和崩溃。相反，它仍然在不断给美军制造麻烦。
同时，传统的教育也告诉他，因为没有事先规定好的规则和方法，所以，组织的效率必然会降低。但是，伊拉克基地组织也不担心效率这件事，因为它获得了另外一个优势：效率未必高，但是却拥有了充分的调整适应能力。（论持久战）
伊拉克基地组织的组织结构，并不是条线分明的纵向架构，而是一个看上去有些混乱的网状结构，“这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。”
正是这种网状结构，让斯坦利将军感慨，在美军遇到过的对手中，“伊拉克基地组织不是最大的，也不是最强的，但它是一个可怕的对手，因为它可以随心所欲地改变自己的形态。”
他甚至说，如果有记者能够嵌入一支伊拉克基地组织的行动部队，去观察他们，那么，这个记者将会亲眼见证“最为先进的组织架构方式：整个作战部队的机构生态系统，完全是步调协调一致和实时自我调整的结合。”
面对这样的对手，斯坦利将军意识到，以规划、预测为基础的管理模式，已经不再能够应对今天的新情况。要想战胜这样对手，自身也必须发生变化。
这些变化包括：
在组织结构上，不能再延续此前的条块化组织，而是必须网络化；
在组织目标上，不应当把追求效率放到最重要的位置，而是要获得弹性和持续适应的能力；
在组织的文化上，要从过去强调规划和纪律，变成强调敏捷和创新；
在组织的行动基调上，要从过去的坚定执行上司的任何指令，变成自主决策，在同上司保持密切联络的同时，随时切换自己的行动。
怎么形成这样的组织呢？
斯坦利将军说，其实在美军里不是没有这样的组织。只不过，都是一个一个的小组织。“宏观来看我们是僵硬的、笨重的，但我们的组成部分，海豹突击队也好，游骑兵也好，陆军特种部队也好，都是世界上著名的、调整适应能力最强的部队。”
他要做的，是让一个大组织仍然拥有这些小组织的灵活性和弹性。
我们先来看一下，一个小组织怎样才能拥有灵活性和弹性。
小组织拥有灵活性的核心就是互信。团队成员要有互相信任，在集体行动时，能够拥有“集体心流”。
一个小组织是怎么养成互相信任的文化的呢？
斯坦利将军举了著名的海豹突击队的例子。猎杀本·拉登的特种部队就是海豹突击队。
海豹突击队有一个训练项目叫基本水下爆破训练。这被公认为是美军里面最难的测试项目之一。每期接受训练的160名学员里，大约有90名都无法坚持到训练结束。甚至有一年，因为有大批的学员退出或者受伤，最后教官只好取消了训练课程。结果，那一年没有一个学员毕业。这样看，海豹突击队的训练堪称魔鬼训练了。
但是斯坦利将军说，其实很多人并不知道，海豹突击队基本水下爆破训练的目的，“不在于生产超级士兵，而在于打造超级团队。”
虽然这项训练对体能的要求也很高，但是，并不是高到不可思议。比如说，这项训练要求28分钟内跑6.4公里，普通人当然必须要经过训练才能跑这么快，但是，它并不是奥运会比赛的难度。
而且，在中途退出这项训练的学员里，大概也只有10%是因为体能跟不上。
相对于体能，海豹突击队的训练对在队伍里建立互相信任的要求更高。海豹突击队作为全世界最杰出的特种部队之一，它要求的并不是让成员根据上级的明确命令行事，而是队员们能够在一个小团体内配合无间，能够根据实际情况调整应对。这就要求大家必须能够建立起高度的互相信任。
个人英雄主义会妨碍这一点。所以，一位海豹突击队的教官就说，他的主要工作，“是在一天内把个人表演的观念从学员们的脑袋里剔除掉。”
海豹突击队的教官指出，往往通过面试就可以发现哪些人会掉队。比如，比较自我的人在面试时会说：我想尝试一下，我喜欢挑战。但是，事实上没有人会喜欢海豹突击队的基本水下爆破训练，“那是地狱”。那些最后通过了训练的人则会说：“我想加入海豹突击队，我想去海外战斗。”这两种回答看上去区别不大，但实际上可能决定结果成败。
此外，训练课程里也会刻意做一些安排，让士兵们单靠个人去执行命令，根本没有办法挺过去。
斯坦利将军说，海豹突击队把整个训练过程搞得非常折磨人，目的其实是，让那些以自我为中心的人在过程中自动放弃，而那些因为彼此信任，进而产生出对彼此的责任感的人，才更有可能坚持下来。所以，“海豹突击队基本水下爆破训练对于一个人身体上的磨炼，不是在测试你的力量，而是在测试你的责任心。”
因为海豹突击队在执行任务时，需要面对的情况可谓错综复杂，而且很难按照事先规划好的计划去行动。因此，它对成员之间的紧密配合以及互相信任要求就很高。它要求所有成员都要了解团队的情况以及目标，只有这样，“大家才能对正在产生的风险作出评估，并且明白该如何跟队友互动。”
另一个例子是美国航空航天管理局从1981年开始实行的机组资源管理。
实行机组资源管理的原因，是航空航天管理局对飞机失事事件调查之后发现，一些灾难性的飞机失事事件，是因为，航空技术发展到一定程度之后，机上的各类机械仪器已经非常复杂，复杂到不是一个人能完全掌握。机长的认知负担已经大到不能再对所有问题给出解决方案，不再能通过控制和命令的方式来管理。但是，传统的机组管理，仍然要求机长在飞机上控制一切、规划一切。
航空航天管理局的机组资源管理，想达到的目的，就是要提升机组成员的集体动力，让其他机组成员也参与到决策中。“机组资源管理措施会训练下级以更坚决的语气说话，而机长则要以更温和的语气说话，从而将垂直管理控制的关系变成灵活、多向的沟通型关系。”
在开始时，几乎所有飞行员对此都非常抗拒。他们认为，“机组资源管理就是礼仪学校和心灵鸡汤。”但是，结果表明，“礼仪学校和心灵鸡汤奏效了。”
十年之后，1991年，经过调查发现，91%的机组人员认为机组资源管理很有用。而且，航空安全系数也在不断攀升。麻省理工学院统计学教授兼航空安全专家阿诺德·巴尼特的研究发现，1960年到1969年乘客乘飞机时的死亡概率是百万分之一；到了2000年到2007年，概率下降到两百万分之一。用他的话说：“一个美国儿童如果准备上飞机，他成为美国总统的概率都比在飞机上出事的概率要大。”
小团队内培养成员互相信任，每个人都能对决策做出贡献，已经在包括像特种部队和飞机机组这样的团队中发挥了重要作用。
怎么学？
就是怎么在一个大的组织里，建立这种信任、灵活度和适应性。
用斯坦福商学院教授乔尔·彼得森的话说，规模扩大带来的僵化，是许多组织最终失败的重要原因之一。
无法把团队建设规模化，无法把小团队拥有的那种活力、韧性、成员间的信任度扩大化，是很多公司失败的重要原因。
因此，并不是团队越大越好，尽管大团队拥有的资源更多，但是，“随着团队的扩张，团队成员间各种需要管理的联系也会迅速增加，而且是几何级数的增加。”
斯坦利将军是如何解决这个问题的呢？他使用了两种管理工具。
第一个管理工具是，推动信息共享的作战情报简报会议。斯坦利将军把战情简报会议称作是他最好的管理工具。（视频会议）
在战情简报会议中，包括美军特遣部队和特遣部队的兄弟单位，比如中情局、联邦调查局、国土安全部等，任何一名成员，都可以用自己的笔记本电脑接入作战情报简报会议，戴上耳机，听到简报内容。
在斯坦利主持的战情简报会议期间，几乎每天都会有7000人用最多两小时时间参加会议。
他也知道，一些管理学家会认为这是对效率的极大损害，毕竟有那么多人要用那么多时间来参加会议。但是，“在作战情报简报会议上所分享的信息是如此丰富，与实战之间的关系又是如此密切，因此没有一个人愿意错过它。”
作战情报简报会议的目的就是让每一个个体都了解，美军特遣部队的战略、目标、以及其他各种各样的信息。在信息完全共享、完全透明之后，个体和小团队就可以更加自由地采取行动，只要它符合整个特遣部队的战略和目标。
尽管这样的开放度其实是增加了机密信息泄露的风险，但是斯坦利将军认为，相对于它带来的好处而言，风险不值一提。
第二种工具是，联络官制度。对于在伊拉克的美军而言，联络官指的是向其他机构派遣外交官性质的人，以增加各个机构之间的紧密程度。比如，特遣部队会向中情局派遣联络官，中情局也会向特遣部队派遣联络官。（对接人）
这项制度其实美军都有在使用。只不过，一直不受重视。被派到其他机构的联络官，都是临近退休的人，或者是在本机构里面不受欢迎的人，相当于给他找个眼不见心不烦的地方。
但是，斯坦利将军发现，向兄弟单位派遣一个能力强的联络官，在加强同其他部门的关系上有很多好处。于是，他开始挑选出精兵强将，让一些世界级的突击队员脱下军服，穿上西装，派到远离战场的大使馆里。他认为这些人能和驻扎在那里的大使，以及其他部门领导建立起良好关系，从而发挥比在战场上更大的作用。
这些联络官有多重要呢？斯坦利用两个原则来挑选那些非常关键的联络官：第一，如果这个人从你的团队中离开，你觉得无所谓，那么要换一个人；第二，如果这个人半夜两点打电话给你，你听不出他的声音，那么，要换一个人。
派出精兵强将做联络官，带来的好处就是，当特遣部队真的紧急需要一些敏感情报时，这些数据会非常迅速地被传送回来。对方不会用官僚主义来搪塞特遣部队的要求。
而且，这样做也带动了其他部门派遣他们的优秀人才到特遣部队来做联络官。中央情报局、国土安全部这些部门也意识到了，他们派到特遣部队的联络官越给力，当他们需要特遣部队的支持时，就能越快得到更多资源。
这两个工具，作战情报简报会议可以让所有人都更加了解美军在伊拉克的整体系统运作情况；联络官计划可以让各个部门之间建立起牢固的相互联系。有了这两个工具之后，内部竞争开始减少，合作的障碍也在变少，各个部门之间的信任也得到了增强。而且，“你向体系投入得越多，你能获得的反馈就越多。”
斯坦利将军通过这种方式，把小团队中的互相信任、紧密协作，带到了一个大组织中，从而破除了他认为的造成部门隔离的“深井结构”。
组织的变化，也会带来领导者角色的变化。具体到美军特遣部队，就是斯坦利将军本人在特遣部队中的角色变化。
刚刚到伊拉克时，斯坦利将军经常被在深夜叫起来，听取一项重要的汇报。他需要根据下属的汇报，迅速作出决定，是否要实行某项打击。
斯坦利将军发现，除非自己在之前就追踪过要打击的目标，了解进度，否则，关于要打击的目标，他其实也就只知道手下军官在汇报时告诉他的这些信息。因此，他不认为自己的判断力会明显强于那些一直在跟踪这个目标的人。
在这种情况下，“尽管我很想有一些突破性的视野，但实际情况却恰恰相反。在大多数时间里，我只能相信那些来找我的人的建议，因为对于要解决的问题，他们知道的最多。我的一锤定音只不过是延缓整个流程的橡皮图章而已，有时候甚至会让我们丧失转瞬即逝的机会。”
他进一步认为，美军之所以反应速度不如伊拉克基地组织，一个重要因素就是，美军的决策“要在指挥链中传递”，“要咨询过我才能发动打击，这是官僚主义的表现。随着时间的推移，周围的世界运转得越来越快，我们的流程也会变得越来越慢、越来越纠结。”
现在的通信技术，已经可以让信息在各个指挥层级中快速传递，但是，这并没有加快决策过程，反而会延缓决策过程。因为，即便一线人员能够很快联系到领导者，领导者也很难当场批准那些极端重要的决策。因为他们必须要为自己的决策负责，所以需要再去研究和思考，结果当然就是延缓了决策。
斯坦利将军说：“一次又一次，我们走批准流程，上报给五角大楼或白宫，为的是他们能够同意我们对已经定位好的恐怖分子领导人发动打击，同意我们部署部队，同意我们执行信息战。通信手段或许可以是即时的，但决策却永远不可能即时做出。综合起来的效果是让整个体系陷入瘫痪。”
他打了个比方，这就好像要求每个球员在每一次传球前，都必须获得教练的书面授权。
他开始重新思考自己的角色，并且得出结论：要等待他的批准然后才能行事，这种做法并不会使最后决策变得更好。类似的决策过程在指挥链中上下传递的做法，根本原因是，大家认为整个组织有时间这样去做，而且，相比于不顾上级意见造成的成本，传递决策的时间成本比较低。
但是，在伊拉克同恐怖组织的战斗过程中，情况就不同了。时间成本会变得非常高，因为情况瞬息万变，机会则稍纵即逝。行事准则已经变成，宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天。
于是，斯坦利将军总结出一条经验法则：“只要不是邪恶的，只要不是违法的，只要这件事对实现我们的目标有利，那你就去做吧！”
它需要的是权力的不断下放和组织的不断去中心化。用斯坦利将军的话说，要“去中心化”到让自己不舒服的地步，“在我们即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点也就找到了。”
他称之为“双眼紧盯—双手放开”，也就是，不是一个一个去做行动决策，双手放开；但是，同时要双眼紧盯，去监控各种流程，从情报行动流程到资源分配流程，通过监控这些流程，来避免官僚主义或者部门隔阂损害到组织的敏捷性。
斯坦利将军把这种新的领导者角色称为园丁，需要像园丁一样去领导。在充满不确定性的环境下做一个领导者，不是扮演棋盘边的棋手，排兵布阵、决胜千里之外，而是像菜园里的园丁。园丁能否取得好收成，关键要看后续的维护工作，比如浇水、除草、防止作物受到害虫影响等，“园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类生长起来，他能做的只是构建一个良好的环境，让作物茁壮成长。”
园丁不可能控制这些蔬菜的生长，只能通过提供好的环境，并且不断加以维护，来让它们更好生长。对应到斯坦利将军在伊拉克的工作，那就是放弃控制，转而去“培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分都能够自主地运转起来。”
高层领导者的责任因此变成：第一，照料菜园，也就是创造和维护团队工作氛围，塑造文化，让团队之间保持信任和沟通。
第二，以身作则。用斯坦利将军的话说：“作为一名领导者，我最强有力的工具就是我自己的行为。”领导者必须言行一致，因为下属会根据他的举动来衡量他所说的话的重要性，如果言行不一，领导者的话就会被当作没什么意义的训话。
以作战情报简报会议为例，斯坦利将军个人从来不会取消一次会议，而且他要求所有人都要参加。因为，如果作战情报简报会议被认为是偶尔才开的，而且重要领导人都不参加，那么这个会最后只能越来越不重要。
参加会议时，他会认真倾听每一个发言，而且，对方发言结束后，他一定会问一个问题。他问问题，不是为了真的想知道答案，而是想让在场的人知道，他很重视，真的在认真听。
他更倾向于给出表扬，哪怕一个年轻成员做了一个糟糕的简报。因为他希望能够让团队成员在会议结束后更有信心、更有责任心，至于具体如何改进，会议结束后会有其他人来给出建议。
他最经常使用的一个词是“谢谢”，在会议上管理自己的情绪非常重要，因为他知道，在很多人参与的作战情报简报会议上，“任何的气话和讥讽都可能导致灾难性的后果”。因为对情绪管理的极高要求，“作战情报简报比其他任何东西都更需要自律，而我发现它让人筋疲力尽，但这也是以身作则的绝佳机会。”
他也不担心暴露出自己的无知，他用了一个方法叫“大声说出来自己的想法”，他会对听到的事情做出概括，描述自己是怎么获取信息的，他的第一反应是什么。这样做的好处是，在他的带动下，所有人都可以大胆说出想法，而不用担心被嘲笑为太愚蠢。
综上所述，按照新的组织形式，斯坦利将军也总结出了新的领导者的角色：也就是，要像园丁一样去领导，注重管理氛围和文化，而不是做具体的微观控制。
以上是美国四星上将斯坦利·麦克里斯特尔在反恐战争期间形成的对组织和领导力变革的实践经验，摘自得到之李翔商业内参，希望对我们有所启示和借鉴。
能读到结尾已经很不容易，如果能留言就更佩服了，感谢您的指导并分享心得。