管理大师德鲁克对管理本质总结为激发人的善意和潜能，好的管理就是要洞悉人性，管理更要以人为本，理解人性，基于人性出发的管理和控制才更具有落地性。
碧桂园（以后简称B公司）自2012年推行跟投成就共享机制以来，实现了规模的快速扩张。在企业不断发展的同时，也实现了员工的创富神话。行业开始对标研究在项目运营如何运用这套机制在实现项目价值的同时为企业、员工创造价值。
01/ 价值管控体系
每个职能和岗位都是企业赋予他应有的存在价值，也因为创造价值所以存在。企业的发展必然创造更好的平台，带来员工更好的发展。运营的存在价值是基于站在经营与全局的视角，通过协同与统筹的手段来推动项目实现项目预期目标收益，从而实现公司既定经营规划发展目标。
具体落地是以股东与员工回报增值为核心的大运营驱动业务管控，通过项目跟投与成就共享两项机制，重点关注3项核心指标“净利润率”、“自有资金回报率”以及“现金流回正周期”。落地过程中应当运用好业务卡位标准，通过数据/指标监控诊断业务好坏与根本问题，建立维护好信息协同交圈，大目标到小目标，具体问题形成专项目标，落实达成路径，PDCA管理闭环。
落地过程中更要建立一套内部以管理与经营算帐的理念，如果说目标是统一业务的语言，那么算帐就是让大家快速形成一致目标的最好工具。因此运营就是要建立起从管计划（管事）升级到一切以算帐，以数据/指标来协同和统筹业务的数据化运营能力（数控）。
（图一：12345数据化运营管控房子图）
PS：更多房子图管理思路关注知识星球HXXF实例
02/ 从机制指引管理方向
B公司的同心共享与成就共享“双享机制”作为行业内实行最好的两项机制，其核心逻辑主要是绑定关键人物，同时惠及同路人。双享机制从某种程度上较为有效的刺激了员工的积极性，尤其是在市场上行期，在短平快的项目上。实现了较为丰厚的回报，这就是机制在管理上激发人性的最直接体现。接下来我们从两项核心机制中去找寻经营管理也就是时下最流行大运营词汇中管理的核心：
（PS：本篇文章核心还是研究项目运营层面大运营逻辑，不考虑公司经营中的规模、利润、现金流和负债的关系，大运营如果和经营混淆，那是没有核心理解项目运营与公司经营的关系，有关公司经营的逻辑将在日后的文章中进行分享）
对标XH公司跟投收益计算规则
=（本金+杠杆）*峰值回报率*静态投资回收期
-杠杆* 11% *静态投资回收期
-本金* 11%*资金募集延后期
-延期扣罚
-税款
(PS：杠杆配置1:4，峰值回报率=净利润/资金峰值，静态投资回收期即现金流回正后回笼股东，11%为标准利息。)
对标研究B公司成就共享计算公式
= （ 净利润 - 年化自有资金投入 × 30% ）× 计提比例
（PS：详细具体跟投及成就共享机制文件详见知识星球）
从上述两项机制常规计算规则（细则不在本文中详述）中我们不难看出。三个指标是最核心的，净利润（率），自有资金投入，现金流回正周期。如果用一个最核心指标来提炼即是自有资金回报率。要管好回报核心还是要管好利润，抓好现金流回正。
基于利润和现金流回正的管控逻辑，我们把传统的计划运营在项目全周期管控的节点划分从以前的标志性事件（如方案过规、封顶、外加拆除、竣备、交付），提炼增加与跟投和成就共享核心相关的业务控制点（如股权开放、前融、开发贷放款、现金流回正、整盘去化70/回款50、整盘去化90等节点）。
PS：有关利润和现金流管控后续专篇分享。
（PS：基于价值回报为基础的的经营管控逻辑）
03/ 项目大运营核心4大抓手
抓手1:标准的力量
经历过两家千亿房企，在管理上各有特点，尤其是在业务管控上职能强管控和标准化管控的差异特别明显，职能强管控的管理逻辑是职能条线从上到下对业务负责，落地到项目条线有自己的评判依据（当然大部分是以人的专业程度，集权等方式体现，表现为集团总部特别类，总裁可以干项目总的活儿），标准化管控的逻辑是先有业务标准，然后再有业务执行。标准当然不是一刀切，也有一事一议（体现了管理的2/8原则，标准化解决80%的问题同时授权下放，集中力量解决20%的疑难问题和特殊事项）。
管理从粗放到规范，最后走向标准化，接下来信息化到一定程度必然走向数据化，这是管理科学的共同认知。在这个快速扩张的阶段，标准复制的力量是不和忽视的，不仅仅的产品本身，连管理和服务都是可以复制的。
对于项目运营来讲，从投资开始就是标准卡位应用的开始，要严格的坚持“战略+市场+财务”漏斗原则，要严控超卡位比例。尤其是强控定价、成本、开盘周期、销售周期几个核心指标，投资激进测算出来的漂亮指标从投资端就注定无法实现投资回报，那是对价值管控体系最大的挑战。
对于首开开盘的卡位标准，对应的供货推货及去化标准，体现来企业在现金流管控卡位上的核心理念，大部分房企在定义开盘是认定为拿到首批次预售证并且开盘就算开盘。而在现金流管控的企业对开盘的认定是以满足首开供货量并且首开去化率达到卡位标准才认定为开盘。举例：Z企总可售面积9-12万方，首推货量必须达到4万方，且15天内签约完成率达到65%。从这个数据的背景我们折算一下，首推供货量占到总量的30%左右，按照地货比常规1:3左右，充分体现了首开覆盖前期土地款投入的现金流管控逻辑。
项目层面的业务都可以通过大量的项目样本，内外对标来提取并制定业务标准。通过标准来管控业务的优势在于：1、在制定目标的过程中讲标准，非标事项申请一事一议。减少在目标过程中的沟通内耗，同时也保证目标考核的相对公平合理，对目标制定上下讨论的是标准合理性而不是目标合理性。2、标准是可以用来衡量业务的好与不好，评价业务能力行还是不行。评价的标准不在是以目标达成率好不好，而是与标准的偏离度，标准代表这合格线或者是平均线。因此我们会发现越来越多的标杆企业在内部研究或者外部研究的时候开始启用对标，有的企业甚至成立专门的对标部门，比如JK集团。
抓手2:业务数据化/指标化
经营与计划最大的区别正如前述所讲，计划是在什么时间完成什么事情，而经营是在什么期间完成可量化的数据指标。用融资业务中来举例，完成融资上会并通过这件事是一条计划，而放款3000万这个指标是融资业务在经营上的表现。业务标准化的背后落地反映到业务上都是以数据化，指标化的形式来体现。
尤其是在信息化发展的今天，很多公司在在做BI管理驾驶舱（SAP在大运营3.0提到的经营看板类似）也没弄明白核心为什么而做，大部分都是做好的时候好看，过一段时间就废了。那一堆的指标大部分无外乎就是经营指标达成情况的预实对比，无法做到真正业务穿透。大部分企业也容易陷入到这个误区。
经营看板的逻辑是要从顶层设计到业务逻辑到业务指标穿透，是从管理逻辑到经营分析模型逻辑的穿透。用体检的模式来讲就是常规体检（一级指标）看大的问题点，比如通过一级指标签约回款率监控到签约回款率低于40%，回款不理想。就好比我们常规体检的时候发现胃上出了问题，医生会建议你再做深入的检查，那第二步就是通过二级甚至三级业务指标来进行体检，通过多项指标来综合诊断，对症下药。同样回款举例，往前看认购签约逾期率（比如业务标准是认购后7天内签约，超过7天为逾期），看非标销售（比如未开通网签无法备案、包销等非标业务导致的不能签约和回款等），往后看签约到件齐周期的逾期率、件齐到银行审批周期的逾期率。来进一步分析到底是营销哪个环节出了问题，还是财务哪个环节出了问题，还是本身项目上那些特殊事项导致，再往深层次到每一套的分析上，看哪个置业顾问上的逾期客户比较多。从上面一套案例分析下来，我们可以看出这是一套基于业务管控逻辑下的分析模型。通过这套分析模型建立的多维度指标来诊断病根，便于真正意义上的对症下药。
对于数据/指标的分类分级大致可以按照经营指标和财务指标、业务指标再细分一级、二级甚至三级指标。在研究数据化运营的实践过程中，曾经做过几次数据指标词典和分析模型的基础梳理工作，那个时候的演变过程大概还是企管演变来比较多的，就是在组织绩效纬度会设计很多指标，而需要对这些指标进行定义和规范算法，解释和数据出处。所以数据指标词典1.0时代当时是以这个为基础蓝本。后面演变更多了，到今天应该数据/指标词典从一级到三级指标至少上几千条了。但是到目前行业里真正的业务模型研究和业务标准研究好多还比较新，希望有意愿从事这方面研究或者正在研究的朋友跟我一起成立一个兴趣小组。
还记得14年-15年开始做一项目一策略的那些个管理工具研究的夜晚，从1.0做到4.0最后到上线，数据/指标背后的逻辑不仅仅是通过数据/指标监控去识别或者揭示风险，那仅仅是报钟，要做到造钟就要分析到具体问题，并且提出解决措施和建议。
业务数据/指标化同时也要做到极致的公开，在很多企业往往财务数据是不对外公开的，要解决这个问题，核心还是要财务账与经营帐剥离，管理上的经营帐是在做全面预算引入元年做系统过程中跳出行业来看房地产行业的财务，制造业或者其他行业的管理会计其实很多就是我们现在财务运营或者诸如XH运营管理中的一些重要职能，就是制定内部的管理会计规则，内部管理账的计算和管理。通过管理会计来体现经营管理结果对财务指标的影响，财务处理及筹划交给财务核算会计处理，因此可以预见，未来要么运营转型财务运营，要么财务转型管理会计来填补。
针对跟投和成就共享的动态管控仍然需要动态的管理月报或者季报来跟踪，在这之前是大家熟悉的龙湖投资收益跟踪体系，因此内部需要建立一套以管理口径为主的项目动态运营监控测算表，这套测算表一定是从投资到最后后评价统一使用的标准套表，分目标和动态两个套表。保持逻辑和口径一致性。
抓手3：信息交圈
信息极致的公开是让所有的参与者都清楚目标、计划、动态、实际等指标/数据，清楚目标执行过程中推进的进度，计划事项进展，有什么问题，存在什么风险。因此要求所有的管理者和员工都要有开放的心态，打通部门壁垒，推倒柏林墙，一切为了经营和项目推动。
数据在经营层面交圈，业务在项目层面交圈。业务部门在谈论经营的时候一定是以数据/指标作为交圈的基础，生产与营销通过供货与销售，营销与财务通过签约与回款等等，核心是经营上的投-融-供-签-回-结-利的业务流到数据流产生的数据对经营结果的影响，以及数据背后业务的真实问题反映，提前业务指标摸排，盘点未来经营风险和提前预防与预控。所有业务都围绕项目开展 ，业务流一环扣一环，工作的推进要考虑到对上下游的影响，在计划运营管理过程中经常会用到信息对称和信息交圈，在这里不在详述。
信息交圈核心是搭建信息平台和信息通道，常规的平台和渠道包括1、固化信息公开和信息上浮机制；2、会议体系；3、及时沟通平台。除了刚才前述讲到的信息数据/指标公开平台，我们的业务职能都有定期的数据及信息收集，由下级组织填报上浮（在信息化前我们常常称之为“表哥表姐”）。数据搜集上来以后业务部门除了自己分析管控以外，重要的是要公开和对称信息，数据和信息通过定期的碰头会或者群公开数据和信息。
会议管理很多都会讲，我不在这里赘述，主要强调会议正在管理层面经常讲到的分类分级，项目决策一体化（上家公司）围绕项目关键决策点设置的决策会议。管理类会议；周会建议重点围绕项目推进谈目标谈计划的偏差，月度指标的动态达成，偏差的解决措施；月会重点讲经营，月度重回顾复盘分析，和预测，往后看全局经营，重统筹和提前布局安排。
及时沟通工具现在很发达，以矩阵管理为基础的各种及时沟通微信群或者办公系统群、钉钉群，视频会议、电话会议包括碰头会都是及时沟通的平台，重点是及时传达和对称信息。对于这类群的管理重点在一线的应用上。而跨层级的沟通群更多只能传达指令、通报事项、关键事项成果通报。
抓手4:目标达成路径
有人说运营管理很难定义到底是干什么的，运营的范围可大可小，但是结合到管理，我认为核心说到底只有一个，就是目标管理，从财务目标到经营目标，到节点目标，从大目标到小目标。有人也说运营说到底最核心的手段还是计划管理，因此核心的项目推动节点达成以及经营目标的达成，都是靠计划管理手段来落地的。谈计划管理我也经常会讲T（目标）-S（策略）-P（计划）-D-C-A，（在这一点上我比较推崇HXXF 的S-TOPK逻辑以及之下的房子图与工作地图模式，知识星球有分享）与传统的pdca循环不同的是，计划不是一上来就先拿个模板开始编计划，这是很多计划运营从业人员常常犯的毛病，先弄清楚目标在哪里（有关于目标体系后续会专题做一些分享，从考核目标、动态目标、分很多的版本的目标，从大目标分解下的小目标，以及小目标与大目标的关系等，如何清晰自己管控的目标，让管理变得清晰和从容）。我们刚才前述所提到的3个抓手，最终都会指向，到底存在什么问题？怎么去解决这个问题？怎么分工？什么时间解决？
用最形象的比喻就是要到达罗马去，道路有千万条（PS：安全第一条），到底选哪一条？怎么去罗马？是开车还是骑车、坐飞机还是走路。面对问题的时候，我们先想到的是策略是什么，选择什么样的策略对应什么样的措施和方法，对应什么样层级的人去解决，这就是目标与策略路径的选择。当我们面对困难的时候，或者风险较大的时候，我们还不能依靠一条路，还得有备手，也就是我们常说的上、中、下策是什么，多方案，避免一条路走到一半堵死了，再回头来选另外一条路，浪费时间与成本，导致目标突破。目标和策略选择好了以后，核心还是要通过计划分解来定落地。计划定下来，执行就是第一位。执行过程中，我们依然秉承信息公开、信息上浮，对执行过程进行监控和过程纠偏。对于重点事项适用升级管控，比如重大风险或者目标已突破，通过上级组织强介入甚至直管。
04/ 管理闭环
运营管理作为管理科学必然核心的理念思维是闭环的思维，不管是PDCA也好，还是分层分类分级也好。整套管理体系一定不能是割裂的存在 ，4大抓手相互之间是关联甚至是互补的关系，抓手作为管控手段底层仍是需要一些管理工具和方法来支撑，管理学上从管理理念、管理体系、管理方法/手段到管理工具也是闭环的思维。在这里限于时间和篇幅的原因不再展开对5大基础管理工具的阐述，具体可以在我的后续分享和知识星球上找到。有关这套体系的ppt后续待进一步完善后再整理发出，敬请期待。
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