九、产品创新组合管理
A.组合管理的定义
1.组合两方面的定义：
* 战略流程：进一步筛选和探索市场、产品和技术方面的投资/机遇
* 战术流程：战术组合管理是用来分配或筛选方案的操作方法，是进行项目筛选和资源筹集的首选流程。主要内容是消除限制 ，从而更好地管理交易管道
B.组合管理中可能出现的问题
1.产品创新的组合管理的对象是未来事件和机遇；进行项目筛选和优先决策所需的大多数信息有可能是不确定信息，也有可能只是不实信息
2.决策环境充满变化
3.组合中的项目有着不同的进度，但是都是为获得资源而相互竞争
4.可供分配的资源有限，不能兼顾所有项目；项目间的资源转移通常存在遗漏
5.数据的有效性和可靠性十分关键
C.组合管理的四个主要目标
1.战略一致性：目的是确保最终组合能够真实反映公司的创新战略
2.实现组合价值最大化：目的是在合理分配资源的基础上实现价值最大化
3.维持项目平衡：目的是达到预期的一系列参数平衡，确保战略一致性
4.维持合理的项目数：目标是维持活跃项目所需资源和可用资源之间的平衡
D.如何评估组合管理——优秀范例
1.包含高价值项目的组合：你的组合中是否包括高回报、高利润
2.项目种类完美平衡的组合：组合中属于不同市场和技术领域的长期项目和短期项目、高风险项目和低风险项目达到了完美平衡
3.组合中的开支（资源）分配真实反映了企业的业务战略：这是实现战略一致的一种方法，确保分配给不同种类、市场、业务领域等项目的开支能够反映企业的战略优先顺序
4.合理安排项目的优先顺序：管理者应该尽量集中一切NPD力量，按照资源的优先顺序对项目进行排序
5.维持活跃项目数量和可用资源（人力和财力）之间的完美平衡：理想情况下，管理者需要尽量维持可用资源（一般是人力和财力资源）和资源需求（项目数量）之间的平衡，将活跃的项目数控制在自己的能力范围内
6.项目组合符合业务目标和战略：这是项目组合的七项原则中的一项，大多数企业（57.2%）都实现了战略一致性
7.拥有专业完善的组合管理系统：在组合管理流程中，管理者需要定期对组合进行审查 ，以确保组合中的战略内容和战术内容一切正常
E.组合管理出现问题的预兆
1.缺少战略一致性
2.低价值项目：过多延伸、修正、强化和短期项目
3.缺少重点：项目泛滥，缺少统一的决策标准，项目数量不断增加
4.选择错误的项目
F.制定战略和战术组合管理概要
1.确定组合中的战略内容，需要具体界定资源的分配方式和对象
G.界定战略汇总
1.实施战略的真正含义就是在限定范围内进行预算分配
2.常见的战略汇总分类包括产品类型、平台、市场划分和项目类型
3.由于资源稀缺非常普遍，企业不得不做一些艰难的决定：
* 是需要多少资源推动项目才能确保成功实现战略目标
* 是在各个区域合理地分配资源
H.战术组合管理
1.战术决策的本质是项目的优先排列
I.对组合进行审查
1.高级管理层每年需要对组合进行四次审查，关键内容和问题包括：
* 所有的项目是否与企业的战略保持一致
* 管理层是否有权对项目进行优先排序
* 活跃项目中是否存在需要淘汰或升级的项目
* 组合是否处于平衡状态？项目组合是否合理
* 是否所有的项目都能获得足够的资源
十、发现新业务机遇：麦哲伦流程
A.康宁集团的创新方式
1.两个决策：
* 对康宁以往的创新项目（包括成功项目和失败项目）进行分析，并以此为基础制定一份“创新配方”
* 成立战略发展组织（Strategic Growth Organization,SGO），主要任务是确定机遇、酝酿准备和业务开发
2.“创新配方”：在处理每个项目的时候，康宁都能根据解决方案的特殊性、相关的知识产权，以及/或者独特的资本投资来达到和维持战略控制的目标
3.战略发展组织（SGO）：目的是推动企业的战略更新，主要职责包括：
* 寻找有潜力发展成为主要业务的新构思和新机遇，包括那些高价值的复杂系统问题
* 发展大型新业务
B.麦哲伦流程：发现和审核新构思
1.创新讨论会
* 科研人员和SGO员工，来自学术机构、政府实验室和各行业的思想领袖齐聚一堂，共同出谋划策，让更多来自研究团体和新业务团体的成员参与进来
* 大部分主题都非常宽泛，这样才能保证构思的多元化；同时，讨论会的每个主题都非常鲜明，这样才能保证专家在一天之内介绍完现状和主要的技术/市场问题
2.对话领军企业
* 经常组织一些目标明确的分享会，邀请相关领域的领军企业参加
3.白皮书框架
* 1）白皮书作用是确定市场中是否存在待解决的问题，以及这些问题是否值得进一步研究，有以下几个特征：
* 对机遇进行全面扫描，而不是深入研究
* 以决策为导向
* 快速
* 可供管理层使用
* 统一的形式
* 2）围绕着广泛的二级研究，包括：宏观趋势、市场特征、问题识别、技术评估
4.机遇评估
* 1）是指对新的业务机遇进行为期4-6个月的详细评估，从而了解它们的商业和技术可行性
* 2）目的是为企业决策提供数据支持，而决策的内容就是这些机遇是否值得企业投资：
* 更详细地了解待解决问题和潜在解决方案
* 介绍基础技术和现有/替代技术
* 市场情况总览
* 潜在客户群总览
* 从原材料到客户的价值链地图
* 介绍竞争环境
5.CTC汇报和决策制定
* CTC的职责是管理创新机遇的雏形；他们会举行月度会议，对新机遇的开发情况进行审核、讨论和指导
* 由CTO带队，成员包括下属员工、研究部门代表，以及CEO团队成员
* 决定了一个机遇 是否能够获得所需的长期投资
十一、新产品开发团队的相属关、知识分享和绩效
A.相属关系的定义
1.相属关系的定义非常广泛，如分散式相属关系、社会式相属关系及家庭式相属关系
2.分散式相属关系是指同一组织内成员的共性
3.社会式相属关系打破了团体的界限，描述的是人与人之间的共性
4.家庭式相属关系并不是建立在简单的共性基础上的，意味着人与人之间更倾向于给予，而不是接受。即使形势再恶劣，这种关系也可以帮助家庭成员理解、支持和保护彼此，是一种紧密的社会心理关系，可以增加人们对彼此的信任和为彼此牺牲的意愿
B.NPD团队中的相属关系
1.家庭式的相属关系可以让团队成员之间的社会心理关系更加紧密；随着个体队员之间相属关系的加深，团队成员最终将拥有未分化的认知
2.工作团体，这种团队内部的相属关系较低，成员间存在分化的认知，但是仍然合作得比较顺利，工作团队适合执行重复性的生产任务；但是这种工作却不适合互动性较高的团队
3.家庭式团队可以更好的分享关键信息和解决问题
4.家庭结构和部落结构其实很相似，都在认知基础上的无条件接受；这与团队不同，因为团队的认可取决于队员的绩效。对于家庭来说，评价绩效的标准就是做正确的事，而不是达成某些目标
C.相属关系对NPD绩效的影响
1.相属关系可以推动知识分享
* 1）团队内部的相属关系：
* 迟早建立良好的沟通习惯/快速启动技术
* 家庭拥有共同的目标/明确的团队目标
* 构建关系/团队建设
* 家庭共处/团队搭配
* 家庭可以包容不同的观点/跨职能培训
* 2）团队间的相属关系
* 了解不同的看法/了解其他团队
* 家庭有一致的目标/团队目标与业务部门的战略保持一致
* 第三方干预/紧密联系的团队
* 心理治疗师鼓励家庭成员加入治疗过程/经理鼓励员工的参与
* 3）组织间的相属关系
* 处理各方面的问题/综合性项目组合规划
* 家人永远一条心/联系同时进行的开发流程
* 共同解决家庭问题，构建家庭关系/构建和培训联合团队
* 家人住在同一屋檐下/跨越组织界限的合作
* 参与和责任共担/联合项目管理
* 同甘共苦/分享风险、回报和成绩
2.知识分享对NPD绩效的影响，知识分享的形式：
* 跨团队知识交流
* 产品数据管理系统（PDMS）
* 知识管理系统（KMS）
十二、新产品开发中的虚拟团队：特征与挑战
A.引言
1.虚拟团队的特征是信息和通信技术（Information and Communication Technologies,ICTs）的依赖
B.虚拟性程度
1.团队的虚拟性最常见的就是按照成员的地理或实体分布来划分。另一种常见的划分方式是按时间来划分
2.团队的虚拟类型包括三类，分别是空间分布、配置分布和时间分布
* 空间分布是虚拟团队最直观的特点，指的是团队成员之间的物理距离
* 配置分布是对空间分布的延伸，指的是在各实体位置上的人员安排
* 时间分布指团队成员工作时间的重合度
3.在项目的首尾阶段并置团队，可以提高项目效率
C.沟通
1.信息丰富程度是指一种沟通媒介能够传递的信息类型和数量
2.同步性是指利用媒介进行双向沟通的性质和速度
D.人际/关系构建
1.团队成员在空间上的距离越近，他们之间的信任程度就越高
2.团队本身的特征（如文化多样性等），也会影响团队的凝聚力和信任
3.资源投入和领导可以增强团队凝聚力
4.关系冲突——通常由缺少沟通、过高的多样化、资源不足等问题导致——会对虚拟NPD团队造成负面 影响
E.协作
1.NPD活动的效率取决于团队的协作能力
2.三种协作技巧：
* 标准化，意思是明确各成员在项目中的角色
* 规划，意思是在项目开始时就划分出任务和子任务，确定职能部门互动的时机和方式
* 相互调整，意思是根据项目变动调整团队活动
F.绩效
1.虚拟NPD团队绩效评估标准
* 机遇确定、决策质量、决策速度、团队学习、目标达成、资源效率、发布时间、产品成功
G.ICT选择
1.ICT选择指南
* 电话/音频会议、视频会议、语音邮件、电子邮件、文件储存
十三、获取客户对产品开发的需求
A.引言
1.如果产品和服务不能解决人们的问题，或者不能以有竞争力的成本解决人们的问题，那么它就是失败的
2.新产品开发的成功可以通过执行以下两种途径之中的一种来获得
* 公司首先要对围绕某个问题的客户需求有全面、彻底的了解 ，这个问题必须是客户希望获得更好的解决方案的问题
* 公司基于新技术或新的产品特征开发一种新产品，判断该产品是否能够有效地解决客户的问题从而使客户愿意以公司可以接受的价格购买该产品
3.客户不能准确地告诉公司应该开发什么样的新产品；不能提供可依赖的关于任何他们没有经历过或不了解的事件的信息
4.客户能够提供关于那些他们了解或者有过亲身体验的产品的可依赖的信息
B.获取客户需求的方法
1.了解客户需求
* 1）客户需求是一个产品或服务所要解决的问题和它表现出来的功能，反映了产品能让你做什么而不是让你怎样做
* 2）产品特征反映了人们解决问题的方案。产品特征是产品发挥功能的方式，解决方案和产品特征的变革速度比大众需求快得多
* 3）客户需求的解决是与整个产品功能相关的
* 4）客户在整个产品功能上还会有一些特殊的需求，成功的新产品必须满足这些需求
* 5）客户的需求通常是非常复杂的，有时不同的需求是相互矛盾的
* 6）没有任何产品是完美的。每种产品都是一种折中品，一系列复杂的客户需求只传递了特定的产品特征和功能
* 7）技术和竞争的演变使得产品特征不断发生变化，然而客户需求对于产品特征来说是相对稳定的
* 8）项目团队如何界定哪些内容可以很好地陈述客户需求和问题？
* 客户的语言（Customer language）
* 清楚（Clear）
* 简明（Concise）
* 特定的环境（Contextually specific）
2.从谁那里获得需求
* 1）如果团队的观察或沟通对象只限于已有客户，那么它其实是在和那些已经非常熟悉自己产品的人交流
* 2）进行客户调查的真正目的是收集来自非现有消费者的信息；这些人虽然没有使用过你的产品，但是经历过类似的问题
* 3）专家也不是最佳交流或观察对象，如果你的设备只有专家才能使用，那么你的目标市场就会大大缩小
* 4）只有那些在日常生活和工作中对产品有详细了解和体验的客户才能准确提出他们的需求
C.详细了解客户需求的方法
1.隐性信息是指某人具有但是不能清楚表达的知识，是一个人关于自己需求的知识的直觉方面
2.通过观察客户而获取信息的关键在于要认真地观察而非偶然地注视
3.客户的声音（Voice of the Customer,VoC）能够更快更有效率地收集客户的需求信息，是一种结构化的、深入的、一对一的情景访谈方法，它可以揭露一般性和细节性的客户需求
* 基于现实
* 间接询问而不是直接询问
* 围绕某功能进行询问，而不是整个产品和某产品特征
* 询问客户在不同的情形和状态下所面对的特殊问题，因为我们收集的信息必须有一定的广度和深度
4.开发团队也可以要求客户讲述他们最失败和最成功的一次使用情况
5.开发团队要成功地获取VoC要注意以下几点：
* 必须向客户询问产品的功能（他们想做什么）、特征（怎么做的），因为只有了解了功能需求，开发团队才能在技术和特征上做出权衡，以使产品在将来被客户所接受
* VoC只基于事实
* 询问客户在稳定使用情况下的详细情况
D.收集客户需求信息的实践方面
1.怎么更好地与客户合作
* 与客户合作的最基本的原则是让客户参与，公司从客户那里学习
* 只有在产品特征被定义之前来获取客户需求信息才是有意义的
* 当客户能够从中受益时，他最愿意与开发团队合作
* 要仔细聆听并找出困扰客户的问题
2.避免与客户合作时的缺陷
* 开发团队与客户交谈不是推销产品
* 没有采访足够多的客户以获取完整的需求信息，只观察一家客户公司的工作流程，或者只以本公司的人员代替真实的客户进行信息收集，比不进行客户调查更危险
* 必须采取多项措施以保证开发团队收集的信息被使用
十四、产品创新用户调研：定性法
A.深入了解信息
1.“黏性”“隐性”“情境”等用来形容知识或信息的表达 ，都传递了一个共同的讯息：转化与专业活动相关的知识，是一个充满困难的过程
B.进行深入了解的定性方法
1.定性研究需要研究者对某种现象有深入的了解和更细致的观察，而且研究对象的范围更小
2.关键是了解背景信息：研究者在进行产品创新项目的定性研究时，需要把重点放在一个（或几个）主题上，观察客户在日常工作中使用产品或服务的情况，而这些产品和服务就是改善的目标
C.人种学
1.人种学是通过融入研究环境来研究某种文化或现象的方法，研究人员需要成为被研究文化或现象中的一部分
D.网络人种学
1.一大批咨询公司开始对客户的微博、“赞”、博客和抱怨内容进行分析的追踪
2.大部分都属于定量数据挖掘，可以对用户的正面和负面反应进行分析
E.实地考察和独立访谈
1.在实地考察中，与用户一对一地讨论产品或服务的使用情况，是收集数据的最佳方式
2.实地考察和一对一访谈通常由公司的员工进行
3.用户参与是持续创新的关键
F.众包
1.用户的知识和专业才能的确可以用在NPD项目中。众包有时就会包括由用户参与的开放式创新：企业遇到难题时，可以向世界各地的专家求助
2.增加参与过NPD活动的客户和用户的忠诚度
G.领先用户
1.产品和服务的性能优势对于领先用户来说有着独特意义，他们会积极地推动生产者进行创新，并且有可能亲自参与到产品和服务的创新过程中
2.一般用户的理解的创新都属于可预测的渐进式创新；而领先用户出于对快速创新的需求，经常会参与到更高程度的创新活动中
3.“突发”用户是指那些“对产品创新抱有幻想并希望借此机会在主流市场上获得成功”的人，能够比领先用户更好地推动NPD活动
H.客户工具
1.这些工具可以“打开”产品或服务创新的大门，让客户可以参与进来，推动用户创新
2.把产品和服务创新的权力交给客户，企业只要坐观创新成果就可以
I.实时市场验证：运用实验法进行实验性学习
1.迭代实验法适用于许多不同的市场：在软件行业，它被称为敏捷（或极限）编程；在高科技产品行业，它被称为“探索与学习”或快速成型；对于企业家来说，它叫作效果推理（Effectuation），是精准创业的核心理论
2.步骤：
* 设计一款“最简可行产品”（Minimum Viable Product），在市场中进行可控实验
* 评估实验结果
* 从实验结果中吸取经验
* 反复进行跟进实验
十五、定量市场调研
1.两类不同的市场调研
A.定量市场调研步骤
1.四个关键的步骤：编写调查问卷；收集数据；分析数据；生成报告
2.收集资料的方法：
* 邮件：返回率太低
* 现场收集：费用低
* 面对面数据收集：发生在客户所处的“自然环境”中，费用昂贵但质量很高
* 电话采访：一种快捷、低成本的进行简短调研的方法（尤其对于B2B市场调研）
* 网络调研：保密 性是需要关注的问题，竞争者也可以复制我们的内容
B.定量市场调研能够回答的问题
1.市场调研可以回答下面三个关于客户的问题：
* 我们应该瞄准哪些客户
* 他们的真正需求是什么
* 哪些新产品最有市场前途
C.问题一：我们应该瞄准哪些客户？
1.市场细分是一种定量市场调研方法，能够将客户按相似性进行分类，全球公司决定在新产品开发流程中关注哪个细分的客户群
2.市场细分的第一步是让足够多的客户完成一项调查，目的是希望得到细分的类型
3.调研数据收集完毕，就可以使用统计上的聚类分析来产生细分群，并对每个细分市场进行描述，定义它的人口统计学/公司统计学上的特征
4.缺陷是我们太容易相信客户是显著不同的，而事实并非如此，细分情况会随着时间的推移而不断变化 ，因此公司需要对市场细分及时地更新
5.数据挖掘实际上是利用现有数据对市场进行细分。是一种把企业现有的数据库转化成业务资料的过程
6.感知图通过展示客户对于企业产品和对手产品的看法，让企业更好地了解客户，是一种描述客户看法的“思想地图”
7.感知图的可交付成果是从视觉上发现当前市场上的“空白”，公司针对这些市场空白开发新产品
8.感知图的优缺点
* 优点：在新产品开发之前，使用感知图查明客户是怎么评价现有产品的；识别市场空白
* 缺点：使调研枯燥冗长，应该安排适当的休息；使用超过六个产品，每个产品有八个特征
D.问题二：他们的真正需求是什么？
1.可以利用定性工具确定客户的需求，但是却不能用它们来为这些需求排序
2.最有前景的需求通常符合两个条件：关键及尚未确定
3.需求排序方法的优缺点：
* 优点：如果可能的话，尽量使用网络进行调研；对需求陈述进行预测试以确保表达清楚
* 缺点：测试超过40个需求（预先删除明显不重要的需求）；忘记按照客户进行细分而将结果生成交叉表格
E.问题三：哪些新产品最有市场前途
1.产品概念是对产品预期功能的设想
2.产品概念的陈述 一般包括100-150个字，也包括一些简单的图片
3.最好不要在产品构思阶段就确定产品的价格，概念测试的目的是了解客户对我们的新产品概念是否有兴趣
4.一旦产生了1-30个产品概念，开发团队就要把概念展示给客户，提供五个选项的答案：
* 肯定不会买
* 很可能不会买
* 可能不会买
* 可能会买
* 肯定会买
5.概念测试的优点和缺点
* 优点：测试尽量多的产品构思（至少每年测试50个）；在进行可行性研究之前进行概念测试（以保证不会过早抛弃潜在的获胜者）
* 缺点：产品概念的形式不一致；没有向具有高度创新性的客户调研高创新性的构思
6.联合分析通过提供一些情景并观察客户的行为来提示新产品构成中的哪些因素对客户是至关重要的
7.联合分析第一步是决定在分析中包含哪些产品特征；第二步是决定对每个产品功能要测试什么样的绩效水平。最好位于12-16个绩效水平之间
8.联合分析主要的可交付成果是高度准确的客户希望（或者不希望）和各种特征的权衡
9.联合分析的优点和缺点
* 优点：使用它来进行产品设计的优化；使用它来帮助确定价格；使用它来粗略估计销售量和应该调配的资源
* 缺点：忘记生成一个“如果这样做那么结果将会怎样”的电子表格来帮助解释结果；当可以用所有可能的假定时却只用了其中一两个
十六、新产品预测方法
A.确立预测目标
1.成功预测新产品的第一步就是确立预测目标。阐明预测的目的和意图，这样产生的预测才是有意义的预测
2.预测目标的作用是明确预测的目的和意向，从而提供一个有意义的预测
3.所谓“有意义”，就是说预测既实用，又方便理解，还能满足公司的需求
4.新产品预测的类型可按“潜在”“预测”和“市场”“销售”加以区分。潜在是指可达到的最大估计，而预测是指可达到的最可能估计，市场是指某一给定行业内所有公司，而销售是指某一被关注的特定公司
5.预测应用级别是指应用在公司等级中的哪一点上，一般的级别包括储存单元（SKU）级别、不同地点的储存单元（ SKUL）级别、生产线级别、战略业务单元（SBU）级别、公司级别、与/或工业级别
6.预测时间跨度是指新产品要预测多长时间的一个时间框架
7.预测间隔是指与时间预算相一致的预测尺度，以及预测需要更新的时间间隔
8.预测形式是指预测的衡量单元
B.新产品开发流程中的预测
1.前期的预测焦点是潜在市场，通常以美元计量，并告诉公司跟踪的是不是良好的机会。在早期阶段，营销和财务部门建立预测中起到了核心作用
2.在概念开发和前期技术评估阶段，预测主要调查潜在销售来确定公司跟踪的是不是一个好机会
3.进入技术开发和执行阶段，单元销售预测就显得很关键，运营和供应链部门就在为驱动运营决策而制定的销售预测中起到了关键作用
C.预测方法
1.预测方法分为三类：判断方法、定量分析方法和消费者/市场研究方法
2.判断方法代表了那些能将经验、判断和直觉变成正规预测的技巧，六种应用较多的方法为：行政管理者群体意见方法、购买力组成分析方法、情景分析方法、德尔菲方法、决策树方法和基于假设的模型方法
3.ATAR模型
* 单元销量=（市场规模）*（购买意向%）*（试用率%）*（可获得的市场份额%）*（重复购买率%）*（#每时期购买量）
* 利润=（收入-单元成本）*单元销量
4.定量分析方法又可以细分为时间序列方法、因果/回归模型方法和其他定量分析方法三种
5.时间序列方法通过分析销售数据、观察历史 “销售”模式，绘制有代表性的图表或公式，以期预测未来销售情况，包括：
* 趋势线分析方法
* 移动平均方法
* 指数平滑方法
* 类比分析（类比预测）方法
* 扩散模型方法
* 自回归移动平均模型（ARMA）/自回归整体移动平均模型（ARIMA）
6.因果/回归模型方法采用自变量通过统计方法，求得把自变量和因变量关联起来的公式，包括：
* 线性回归方法
* 非线性回归方法
* 对数回归方法
* 事件建模方法
7.其他定量分析方法包括采用独特方法或混合使用时间序列和回归技术的方法：
* 专家系统方法
* 神经网络方法
* 模拟方法
8.消费者/市场研究方法是先收集消费者/市场相关数据，对数据进行系统的分析，得出相应结论，并在结论的基础上进行预测，包括：
* 概念测试方法
* 产品使用测试方法
* 市场测试方法
* 上市前测试方法
D.新产品预测策略
1.四种新产品预测策略
E.新产品预测流程
1.假设管理是新产品预测流程的一个重要组成部分
2.新产品预测不是围绕一个点展开的，而是从一个面展开的
3.公司应该建立数据库以收集、跟踪产品新上市 的相关数据，特别是消费类包装商品行业
十七、社交媒体和产品开发
A.定义
1.社交产品创新。利用社交媒体原则和技术，为创新和产品开发流程提供支持
2.Web2.0。存在于组织以外的网络社交媒体、论坛和团体，如外部百科和博客、传统媒体网站、群众外包网站、定制创新商品等
3.Enterprise 2.0（E2.0）。组织内部或仅限合作伙伴与供应商使用的安全网络、论坛和团体，如内部网、社交产品开发工具、虚拟合作空间、电子公告板和协作商品（如SharePoint2010）等
B.发挥社交媒体在产品生命周期中的作用
1.构思生成、审核和分析：除了市场营销和沟通领域，社交产品创新发挥价值的第三大领域就是创新前端（FEI）。FEI的内容包括用新构思填补交易管道，并且把这些机遇和构思转化为商业价值
2.社交产品开发：在FEI阶段确定了最佳构思之后，社交媒体可以在产品开发中发挥强大作用，推动交流合作
3.市场情绪分析：这是可以通过社交技术进行改善的另一项业务流程，以帮助企业倾听、收集、解决和评估产品在市场中收到的反馈
C.常见问题及解决方法
1.战略：使用社交模型和技术进行产品开发和创新，并不是一个一眼就能看到结果的过程；这里没有以时间检验的行业惯例来为企业指明方向；需要与企业的业务和创新目标一致
2.人员和文化：人们会有许多误解；社交模型和技术并不是只有品牌推广和营销功能；明确地介绍和界定
3.商业流程：为新方案找一个负责人，一直都是关键中的关键
4.技术：许多公司在选择软件的时候都操之过急，还有制定战略、调整氛围和确定起点，就匆匆地做了决定
5.可持续性：核心通常是如何保证组织和协作伙伴的全程参与和配合
D.成功的三个基本步骤
1.与跨职能团队合作制订计划：在产品开发和营销领域中寻找对社交产品创新有兴趣的员工，然后与正在使用社交媒体工具的营销团队一起构思
2.决定起点：根据业务需求，利用制定好的战略来选择一个具体的、重点突出的起点。获得初步成功之后，再往其他业务流程中增加渐进式内容就容易得多了
3.制定可持续战略：社交产品开发带来的应该是温和的进货，而不是突发性的变革。实现可持续发展，关键在于绝不能凌驾于组织之上
E.成功案例
1.消费者的虚拟世界
2.内部知识网络
3.虚拟私人专家网络
十八、开发智能产品
A.智能产品特点
1.“产品智能”，它们分别是：合作能力、适应能力、自动操作能力、仿生互动能力、个性化能力及反应能力
2.合作能力：是产品与其他设备合作完成共同目标的能力
3.适应能力：指的是产品通过学习和自我改善来满足环境需求的能力
4.自动操作能力：指的是产品按照预设目标独立运行的能力，这个过程不需要用户的干预
5.仿生互动能力：指产品模仿人类的方式与用户进行沟通和互动的能力
6.个性化能力：指产品展示出来的风格特征
7.反应能力：指的是产品对周围环境做出的刺激/反应
B.智能产品带给企业的机遇
1.智能产品比传统的产品更具竞争优势
2.开发智能产品可以帮助企业开辟新市场
3.智能产品可以展示公司实力
C.智能产品推广中的潜在障碍
1.隐藏功能：产品的形式和使用之间的联系不如传统产品那样明显，有些智能产品甚至根本就没有这种联系
2.复杂的操作：过高的复杂度会影响到新产品的成功：对于智能产品来说也一样
3.风险担忧：客户对产品缺少信息，产品太过智能的话，客户会觉得自己失去了控制权
D.开发智能产品的建议
1.如何生成智能产品构思：类比思维
* 类比思维就是指把已有信息从一个领域转移到另一个领域
* 如果智能产品具有较好的适应性和反应性，那么它们的优势就更明显了，也更适合消费者的行为。但是，这类特性也可能会导致更高的复杂度和风险
* 如果产品的众多功能与核心功能没有太大联系，客户就不会觉得这样的多功能是种优势
2.如何测试新的智能产品概念
* 参与的标准也包括产品和公司的使命战略是否一致、开发的技术难度，以及竞争对手的水平等
* 开发者都要特别留意智能产品的复杂度和来自客户的风险担忧
* 对于自动化产品，开发者同样应该注意自动化程度的提高是否能减少用户的干预。如果自动化程度的提高能够减少用户的干预，那么就会产生积极的影响
* 对于多功能产品及可以与其他产品合作的产品，开发者应该考虑这些增值功能或合作产品的功能是否与产品的核心功能密切相关
3.通过产品设计降低复杂度和风险担忧
* 开发者可以在智能产品中安装指示设备，能降低复杂度
* 适合自动化、适应性和反应性产品
* 对于合作类产品来说，客户必须有能力处理随之而来的延伸功能，客户只有在用到这项功能的时候才会发现它的存在
4.智能产品如何实现商业化
* 在商业化过程中降低产品和复杂度和用户的风险担忧
* 宣传广告应该强调智能产品带来的便利
* 可以通过增加产品的试用机会来解决复杂度和风险问题
十九、NPD治理改善战略
A.挑战
1.由于企业领导同时开展的方案过多，导致他们无法对产品开发流程或方法进行持续的监管和治理
2.其他原因：
* 全球化的的经济环境和分布在世界各地的运营机构
* 产品开发治理政策通常由技术团体的人员管理
* 在许多企业里，概念和混淆也会导致问题
* 缺少可靠的市场分析和信息，无法制定更好的商业决策
* 许多产品开发流程只关注内部活动和各阶段间（包括产品规划、实际产品开发及发布）的工作传递
* 许多公司都没有连贯地应用阶段-关口流程
* 有些本用来推动产品开发的技术有可能起到相反的作用
B.治理流程
1.最重要的一点：从全面互联的角度看待所有的流程领域
2.有效的治理政策应该按照循序渐进的方式执行；在这个过程中，领导可以了解更多有关流程独立性的信息，而企业也可以慢慢成熟，更连贯、更有效地执行这些流程
3.一级流程
* 企业在开发产品的过程中，最重要的三个流程是：NPD决策、企划案回顾、项目筛选
* 更高程度的管理层参与和跨职能协作总会带来更好的决策和更广泛的认可
* 如果企业可以把产品组合分配战略和产品项目备选库联系起来，那么决策过程就会轻松许多
* 大部分公司都缺少一套完整的情况模拟和假设，所以他们无法通过认真准备的企划案获得深入事先考量、预测和分析
* 企划案的另一个作用是投资验证
* 有效的产品开发治理离不开各部门业务领导的严格监管
4.二级流程
* 主要是：产品组合优化、监管和改善阶段-关口产品开发流程、创新方案监管
* 优秀的企业会设置专门的组合管理团队来确保组合保持均衡，主要职责是确保产品投资均衡合理，从而保证产品开发活动与企业战略保持一致，并且不会出现重复劳动
C.开始治理
1.领导团队必须任命一支监管团队，关键问题是战略目标
2.监管团队就可以和领导团队一起，检查达成目标所需的关键成功因素
D.高效治理项目带来的好处
1.促进共识
2.重点突出
3.透明度和跨职能协作
4.跨领域知识
5.优质决策
6.加速企业成长
二十、新产品发布的供应链管理
A.发布阶段的缺陷
1.传统的管理新产品发布所采用的方法是预测，即在新产品发布前，依据对市场需求的早期预测、竞争对手行动的预测和经销商抢占市场份额所需的成本，来制定制造、营销和供应链分销决策
B.发布策略
1.发布策略的决定同时与产品和市场两个问题相关：新产品的创新水平、目标市场和竞争策略的定位等
C.柔性供应链与精益发布
1.柔性供应链系统能够在产品介绍性的首次公开展出期间限制库存承诺，以对早期销售的成功做出快速反应
2.延期是推动精益发布策略发展的基本原理。领先公司越来越多地利用延期作为可以对客户需要和真实市场需求做出快速反应的柔性运营的基本原理
3.可用的延期形式有时间延期和形式延期。时间延期的目的是从中央位置运送精确的产品数量来满足特定的客户要求。形式延期提供产品差别的柔性，即通过在获得对新产品市场吸引力的认识之前对特性设计的保密以延迟需求
4.精益发布策略的应用是供应链系统在五个方面的核心竞争力推动的。这些方面包括合作关系、信息系统、测量系统、内部运营和外部运营——全都代表了公司供应链的策略、结构和流程
二十一、发布之后的产品管理
A.发布后的产品管理
1.产品生命周期模型
2.主要包括三个阶段的工作：
* 新产品规划（New Product Planning,NPP），这是一个为规划活动和决策提供指导的创意流程
* 新产品导入（New Product Introduction,NPI），包括为计划的执行提供背景信息，以及产品的实际开发过程和发布过程
* 发布后的产品管理（PLPM），指是的企业发布产品和实现战略目标之后，为了管理产品业务的各个方面而采取的行动
B.发挥职能团队的作用
1.产品团队就像（并且应该是）缩小版的跨职能行政领导团队，团队成员主要负责产品线的绩效。产品团队不会随着项目的完成而解散，他们会伴随整个产品或产品线的一生
C.审计发布结果
1.优秀的产品管理离不开产品发布后的监测，因为企业可以从中获得大量有用信息
2.确保有专人负责发布和发布绩效的评估工作；这项工作最好由审计人员来进行
3.发布后的调查有几个方面非常重要：
* 市场窗口的准确性
* 管理层对发布活动的支持和鼓励
* 企划案各方面的有效性
* 销售准备的有效性
* 跨职能协作
D.管理现有产品
1.评估绩效并重新制定战略
* 如何判断产品所处的生命周期阶段？最好的办法之一就是参考产品的企划案中的假设和预测
* 企划案中的“可接受增长”是指在一定时间内，企业的季度收和利润有了一定的增长
2.营销组合
* 由于产品的业务情况受到内部和外部这么多因素的影响，所以企业必须设计和执行一系列结构严谨的外向活动。这些活动都是营销组合模型中的一部分
* 由四个主要方面组成，即4P：产品（Product）、价格（Price）、宣传（Promotion）、投放（Place）
* 4P必须由不同的部门执行
E.产品绩效维度
1.财务绩效
* 产品经理和团队必须密切关注产品的财务报告，尤其是损益表（P&L）
* 最关键的还是那些基本数据，包括出货量、定价成本（有形产品）及毛利率
* 产品经理和团队就可以根据已有计划，分析产品当前的销售、成本和利润情况。另外，团队还可以绘制产品的生命周期曲线
2.运营
* 产品经理及其团队应该了解这些职能部门对产品成功的影响，它们包括供应链、人力资源管理、设施、法律法规、监管、执行和其他
* 必须了解它们的功能和影响
F.优化产品组合
1.往产品组合里增加新产品或新元素是好的，但是必须提前制订好规划，确保企业可以对组合中的所有产品进行有效管理
2.企业领导可以通过以下方法来改善产品组合绩效：
* 确保企业会（根据市场进度）定期采取措施以维持产品组合的均衡
* 了解处于不同生命阶段的所有产品投资项目，确定每一阶段所需的资源
3.产品组合工作领域模型
4.这一模型的内容要点包括：
* 1）新产品规划和导入领域中的所有产品项目，会吸收资源，但是不会给企业带来任何收入
* 2）发布后的产品管理领域中的所有产品项目，都会给企业的组合带来积极的收益
* 3）制定真正的决策。产品组合管理的内容不是只有问题和分析投资和成果，还包括制定决策和触发行动。组合决策需要与企业或部门战略建立有力的联系。常见的问题包括：
* 规划中的产品应该继续还是取消
* 开发的中产品是否可以满足企划案中的目标
* 是否需要简化目前处于增长阶段的产品的运营支持结构
* 是否需要简化或终止某条产品线
* 4）常见的筛选标准包括战略匹配性、市场份额、市场潜力、企业能力、竞争地位，以及其他关键指标
G.下游产品战略
1.莱维特：“生命周期概念最重要的价值之一……就是尝试预测出产品在周期中的发展情况”
2.莱维特：“新产品开发人员甚至可以在产品正式发布之前就开始规划产品的生命周期；这对他们来说意义重大”
3.如果产品的可行性不高——如不能满足市场需求，推动了竞争优势，或者不能为企业带来预期收益——那么企业就应该采取行动了
4.下游产品决策：
* 为下游阶段的产品制定投资决策时，一定要慎重考虑
* 企业经常会通过价格调整来引导消费者改变的购买行为或使用行为，或者引导他们转向其他产品
* 宣传活动的作用是增加市场对发展较慢的产品的需求
* 投放或渠道调整的作用是改善产品从诞生到使用的流通过程
二十二、通过管理创新悖论实现组织双元化
A.引言
1.开发式创新是指完善和拓展现有知识，通过改善各个方面来推动渐进式创新；探索式创新是指开发新知识，通过实验促进知识的演变和新生，为激进式创新创造更多条件
2.组织双元化指的就是企业维持这两种创新之间平衡的能力
B.创新的组织双元化
1.开放式创新注重效率和收敛思维，目的是掌握企业现有能力，不断改善产品供应；探索式创新则完全相反，主要依据实验和发散思维来产生新的知识融合
C.创新悖论及管理
1.创新悖论及管理
二十三、常见的知识产权类型及其在产品开发流程中的应用
A.最常见的知识产权类型及其保护
1.专利
2.商业机密
3.版权
4.商标
B.知识产权对产品开发的影响
1.寻找和审查具有潜在价值的发明
2.评估想法是否受到法律保护并申请保护
3.确定是否会侵犯他们的知识产权
4.继续进入产品发布阶段
C.知识产权所有权及合资企业
1.为了确保自己的财产不被他们占有，企业一般都会在雇佣合同和顾问合同中注明相关内容，包括所有由员工或顾问创作的发明或存在版权的作品（通常在工作期间创作）都属于公司财产，以及在对上述知识产权进行审查期间，员工需要把所有与这些发明或作品相关的知识产权转交给雇主或所有公司
D.商业机密和专利权之间的权衡
1.在目前这个快速发展的市场里，新技术可能在两三年内就过时了； 这样的话就不值得花钱申请专利，只把它当作商业机密保护就可以了
2.如果这项新技术很容易被反向工程破解，那么最好的保护还是申请专利，尤其当技术具有较高市场价值时
二十四、从杰出公司创新者中学到的
A.概览
1.PDMA杰出公司创新者奖（Outstanding Corporate Innovator,OCI）
2.对于大多数获奖者来说，创新已经变成了它们的企业战略，是影响企业绩效和成功的关键因素
B.获奖者的共性与特征
1.把创新作为企业战略承诺
* 高级管理层的参与
* 专门的跨职能资源
* 在创新中实现职业前途
* 创新流程执行者确保最佳实践
* 创新实践的持续改善
* 风险投资
2.把创新战略作为业务绩效的主要推动力
3.用创新推动企业转型/发展
4.开放式创新/协作开发
5.密切关注创新前端
6.全面的工具包
二十五、物品开发与服务开发的区别：PDMA CPAS研究性学习
