项目采购的背景
项目工作组成部分的各个层级都存在对外采购的可能性
采购也是项目风险转移应对策略的结果
PMPBOK项目采购管理章节假设买卖方之间有正式的协议关系，项目团队充当买方（甲方），卖方来自项目团队外部。
合同的法律意义
要约（Offer）和承诺（Acceptance）是合同成立的必要和充分条件
要约，又称为发盘或报价，是一方当事人向另一方所做的、邀请订立合同的意思表示
承诺则是被要约人无条件、完全同意要约人的要约，愿意按此订立合同的意思表示
如果双方当事人具有签订某合同的权利能力和行为能力，并且合同具有合法的目的，则在经过要约和承诺之后合同即告成立
采购管理概述
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程
项目组织既可以是买方（甲方），也可以是卖方（乙方）
项目采购管理过程围绕协议来进行，协议是买卖双方之间的法律文件
合同是对双方都有约束力的协议
鉴于合同或协议的法律约束力，通常需要更多的审批程序
项目管理团队可尽早寻求合同、采购、法律和技术专家的支持
协议生命周期
项目采购管理过程所涉及的各种活动构成协议生命周期（Agreement Life Cycle）
通过对协议生命周期进行积极管理，并仔细斟酌采购条款和条件，某些可识别的项目风险可以由双方分担或转移给卖方。
签订产品或服务协议，是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法。
复杂项目中管理多个合同或分包合同时，单项合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段结束
供应商的项目管理
如果采购涉及的不只是现货物资、商品或普通产品，则卖方通常把采购作为一个项目来管理，这种情况下：
=》买方=客户，是卖方的一个关键项目干系人
=》卖方的项目管理团队必须关注项目管理的全部过程，而不只是本知识领域（采购管理）的那些过程。
=》合同条款（terms）和条件（conditions）成为卖方许多管理过程的关键输入，并成为卖方项目的制约因素。
无竞争采购形式（Non-Competitive Forms of Procurement）
买方在卖方无竞争情况下直接将合同授予卖方
两种形式：
=》单一来源（Single source）
==》指越过采购程序直接与合适的卖方签约，多为以往合作过的卖方。
==》关注点：卖方的资质--确保合规
=》唯一来源（Sole source）
==》只存在一个卖方的情况，如垄断或持有某种专利
==》关注点：卖方的财务状况--确保持续且正常供应
12.1规划采购管理 （Plan Procurement Management）
定义：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程
作用：确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。
要点：
=》本过程识别哪些需求是自行完成，哪些要外购
=》采购策略要和进度计划相整合
=》评估自制与外购的风险，审查拟使用的合同类型，以规避、减轻或转移风险
过程：
12.1.1规划采购管理：输入
12.1.1.2需求文件
=》带有合同或法律含义的需求：健康、安全、环境、保险、知识产权、许可证等
12.1.1.8事业环境因素
=》市场条件
=》供应商情况，包括其以往绩效或声誉
12.1.1.9组织过程资产
=》组织所使用的各种合同协议类型
=》正式的采购政策、程序和指南
=》基于以往经验的、现有的多层次供应商系统（由已通过资格预审的卖方组成）
合同类型
总价合同（Fixed-price contracts）
此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价
可以为达到或超过项目目标而规定财务奖励条款
=》进度交付日期
=》成本技术绩效
=》其他可量化可测量目标
卖方必须依法履行总价合同，否则就要承担相应的财务赔偿责任
总价合同中，买方需要准确定义要采购的产品或服务
虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。
固定总价合同（Firm Fixed Price Contracts FFP）
FFP是最常见的合同类型
大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格有一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）
卖方承担因不良绩效而导致的任何成本增加
在FFP合同下，买方应该准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本
总价加激励费用合同（Fixed Price Incentive Fee Contracts FPIF）
为买方与卖方都提供了一定的灵活性，它允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励
通常，财务奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关
绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效加以确定
在FPIF合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
激励 Incentive
买卖双方达成一致利益的一种手段
激励的基础：风险共担，利益共享
激励的原则：买方用相对少的投入换取卖方尽最大努力去节省成本
例如：买卖双方按80/20的比例来分担成本偏差。
总价加激励费用合同金额计算
通常规定一个最高限价、目标成本和卖方的目标费用/利润
如果实际成本>目标成本
=》从买方来计算：合同最终金额=目标成本+目标费用/利润 + 买方负担的成本超支
=》从卖方来计算：合同最终金额=实际成本+目标费用/利润 - 卖方应负担的成本超支
如果实际成本<目标成本
=》从买方来计算：合同最终金额=目标成本+目标费用/利润 -买方应享受的成本节约
=》从卖方来计算：合同最终金额=实际成本+目标费用/利润 + 卖方应享受的成本节约
注意：在成本超支情况下，买方付款金额总数不得超过最高限价
PTA（Point of Total Assumption）
估算的合同总价（=恰好达到最高限价的实际成本）
总价加经济价格调整合同（Fixed Price with Economic Price Adjustment constracts FP-EPA）
如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应当使用本合同类型
它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数
EP-EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响
成本补偿合同（Cost-Reimbursable Contracts）
此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。
也可为卖方超过或低于预定目标（如成本、进度或技术绩效目标）而规定财务奖励条款
如果工作范围在开始时无法准确定义，而需要在以后进行调整，或者，如果项目工作存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。
成本加固定费用合同（Cost Plus Fixed Fee Contracts CPFF）
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用（卖方利润），该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算
费用只能针对完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化
除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变
成本加激励费用合同（Cost Plus Incentive Fee Contracts CPIF）
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分
成本加奖励费用（Cost Plus Award Fee Contracts CPAF）
为卖方报销一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用
完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉
工料合同（Time and Material Contracts T&M）
兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持
适用于范围相对明确（但工程量不易确定），规模不大，比较简单，又需要快速签合同的项目。
工料合同的特点
与成本补偿合同的相似之处于：
=》它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化
=》在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量
与总价合同的相似之处于：
=》当买卖双方就特定资源类别的价格取得一致意见时，买方与卖方就预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）
=》很多组织会在T&M合同中规定最高价格和时间限制，以防止成本无限增加
合同类型与（成本）风险
固定总价合同（FFP）：对于卖方风险最高，对于买方风险最低
成本加固定费用合同（CPFF）：对于卖方风险最低，对于买方风险最高
工料合同（T&M）：对于买卖双方风险相当，居中
12.1.2规划采购管理：工具与技术
12.1.2.1自制或外购分析（Make-or-Buy Analysis）
是一种通用的管理技术，用于确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购
虽然项目组织内部具有相应的能力，但由于相关资源正在从事其他项目，为满足进度要求，也要从组织外部进行采购
预算制约因素可能影响自制或外购决策
如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策
自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本
在进行外购分析时，也要考虑可用的合同类型
选择自制或外购的主要理由
自制Make
=》自制成本低于外购的成本
=》具有足够的场地设备与劳力
=》希望获得持久控制
=》保护自主知识产权
=》符合组织的战略与核心竞争力
=》“向后一体化”，加长自己的价值链
购买Buy
=》外购成本低于自制成本
=》使组织专注于核心价值
=》降低资源等制约因素导致的风险
12.1.2.2专家判断
=》用来评估本过程的输入输出
=》对商务与技术进行判断
12.1.2.3市场调研
=》考察行业情况和供应商能力
=》调研途径：研讨会、在线评论和其他渠道
12.1.2.4会议
=》市场调研的补充
=》通过与潜在投标人的信息交流会，有利于买卖双方获取制定采购决策相关的更多信息
12.1.3规划采购管理：输出
12.1.3.1采购管理计划
项目管理子计划之一
说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程
包括以下内容：
=》拟采用的合同类型
=》风险管理事项
=》是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准
=》如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动
=》标准化的采购文件（如需要）
=》如何管理多个供应商
=》如何协调采购工作与项目其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效
=》可能影响采购工作的制约因素和假设条件
=》如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需的时间
=》如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起
=》如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制进度过程相协调
=》如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险
=》如何指导卖方编制与维护WBS
=》如何确定采购/合同SOW的形式和格式
=》如何识别预审合格的卖方（如有）
=》用于管理合同和评价卖方的采购测量指标
12.1.3.2采购工作说明书（Procurement Statement of Work SOW）
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书，对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
采购SOW请应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果
详细程度因采购品的性质、买方的需要拟用的合同形式而异
SOW中可包括：规格、所需数量、质量水平、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求
可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW全部覆盖
在采购过程中，应该根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到合同签订、SOW成为合同的一部分
12.1.3.3采购文件（Procurement Documents）
采购文件用于征求潜在卖方的建议书
如果主要依据价格来选择卖方，通常就使用标书（bid）、投标（tender）或报价（quotation）等术语
如果主要依据技术和商务综合考虑来选择卖方，通常就使用建议书（proposal）的术语
买方拟定的采购文件应便于潜在的卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价
采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购SOW以及所需的合同条款
对于政府采购，法规可能规定了采购文件的部分甚至全部内容和结构
采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值与风险水平相适应，既要足以保证卖方做出一致且适当的应答，又要具有足够的灵活性，允许卖方为满足既定要求而提出更好的建议
买方应按照组织的政策，邀请潜在卖方提交建议书或投标书
采购文件的类型
不同类型的采购文件有不同的常用名称，具体的采购术语可能因行业或采购地点而异，可能包括：
=》信息邀请信（RFI-Request For Information）
=》投标邀标书（IFB-Invitaion For Bid）
=》建议邀请书（RFP-Request For Proposal）:主要针对项目型采购，关注解决方案
=》报价邀请书（RFQ-Requset For Quotation）:主要针对标准化产品采购，关注价格
=》投标通知（Tender Notice）
=》谈判邀请书（Invitation for negotiation）
=》卖方初始应答邀请书（Invitation for seller's initial response）
12.1.3.4 供方选择标准（Source Selection Criteria）
供应选择标准通常是采购文件的一部分
制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分
标准可以是客观或主观的
如果很容易从许多合格卖方获得采购品，则选择标准可局限于购买价格
=》这种情况下，购买价格既包括采购品本身的成本，也包括所有附加费用，如运输费用
复杂产品的供方选择标准
规划采购管理其他输出
12.1.3.5自制与外购决策（Make-or-Buy Decisions）
通过自制与外购分析，做出的决策
=》自制：在采购计划中规定组织内部的流程和协议
=》外购：在采购计划中规定与产品或服务供应商签订协议的流程
12.1.3.6变更请求
由于外购的决策导致的变更请求