在产品经理工作中，KANO模型常用于评估用户需求；
1、用户满意度
满意度是用户对产品感知的效果与期望值相比较后，用户形成的开心或失望的感觉。
1.1 用户满意度的一维模式
在日常满意度应用中，我们都认为满意度是一维的，即某个产品（页面），提供更多功能、服务时用户就会感到满意，相反，当功能、服务不充足时，用户会感到不满。因此我们可能会不断在产品（页面）中添加新功能，通过这种方式提升用户的满意度。但是事实上会发现，并不是所有新增或优化的功能，都能提升用户的满意度，甚至有一些还会损害用户体验。有时提供或不提供某些功能，用户认为根本无差异。
1.2 用户满意度的二维模式
其实，并非所有的因素对用户满意度产生的影响都是一维的。当提供某些因素时，未必会获得用户的满意，有时可能会造成不满意，有时提供或不提供某些因素，用户认为根本无差异，这就是满意度的二维模式。
例如，赫茨伯格（Herzberg）通过考察一群会计师和工程师的员工满意度与生产效率的关系，发现日常工作中员工的满意度分为两种，一种是激励因素，另一种称为保健因素。激励因素表示工作本身带来的成就、认可和责任；保健因素指公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。当具备激励因素时会增加员工的满意，但是当缺乏时不会不满意；而当具备保健因素时不会提高员工的满意，但是当缺乏时，则会造成不满。
2、KANO模型
KANO模型来源于赫兹伯格（Herzberg）的双因素理论，由日本的卡诺博士（Noriaki Kano）提出，用来对客户需求的满意度进行分类。
2.1 解释一：KANO模型分为五类影响因素
日本教授狩野纪昭（Noriaki Kano）在1984年首次提出了用户满意度的二维模式，构建出KANO模型，将影响因素划分为五个类型，包括：
①魅力因素 ②期望因素 ③必备因素 ④无差异因素 ⑤反向因素
①魅力因素：
用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升；
②期望因素（一维因素）：
当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低；
③必备因素：
当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低；
④无差异因素：
无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意；
⑤反向因素：
用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降；
从KANO模型的因素分类可以发现，KANO并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。它常用于对影响指标进行分类，帮助产品了解不同层次的用户需求，识别使用户满意的至关重要的因素。
2.2 解释二：KANO模型的顾客需求分为三个层次
在有些资料中，又将KANO模型理解为，顾客需求分为三个层次：
①基本型需求 ②期望型需求 ③兴奋型需求
我的理解是，五类影响因素中，包含了这三个层次，属于包含和被包含的关系，
即“顾客需求的三个层次＋无差异需求＋反向需求”＝五类影响需求。
魅力因素 ＝ 魅力需求 ＝ 兴奋型需求
期望因素 ＝ 期望需求 ＝ 期望型需求
必备因素 ＝ 必备需求 ＝ 基本型需求
无差异因素 ＝ 无差异需求
反向因素 ＝ 反向需求
①基本型需求：
顾客认为产品“必须有”的属性或功能（即顾客认为这个需求是理所当然应该存在的）。
当其特性不充足时，顾客很不满意；
当其特性充足时，对客户满意度没有多少影响，顾客充其量是满意。
例如只要酒店浴室满足了我的基本需要，我并不会关心洗漱台的台面是用什么材料制作的。
②期望型需求：
要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是他们却希望得到。
顾客通常谈论的是期望型需求，期望型需求又叫做线性需求，这类需求越多越好。线性需求在产品中实现的越多，顾客就越满意，当没有满足这些需求时，顾客就不满意。因此，产品的价格通常和线性特性相关。
例如如果酒店有健身器材，我会更加高兴，相比没有这类器材的酒店，我下次可能就会在此入住这里。
③兴奋型需求：
提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性，使顾客产生惊喜。兴奋点和惊喜点常常是一些未被用户了解的需求，客户在看到这些功能之前并不知道自己需要它们。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。这类需求可以为产品增加额外价格。
今天的兴奋型需求，也许明天就是基本型需求；
比如触摸屏手机，在诺基亚时期，手机是触摸屏的就是兴奋型需求；
2.3 KANO模型的实际运用
比如在企业招聘中，就可以使用KANO模型来评估产品经理的能力。
①基本型能力
企业招聘产品经理最基本的需求是什么？比如要会使用MindManager、Axure、Visio等工具，有过一个或者多个项目经验等等。
如果整理不出来，那么就反推，假设产品经理不具备某种素质能力的话，企业是否会不满意，甚至会考虑不录用、换人或降职。换算成百分制的话，满足不了这个层面的要求就是60分以下，因此这个层面的技能就是KPI绩效指标分类中的基本因素，岗位所必须掌握的技能，是企业要不要招聘或是否继续雇佣的重要判断依据，也是产品经理入门者必备能力。
基本能力的核心就是站在市场全局中动态了解自己的用户，推动产品研发周期，使核心用户基本需求得到满足。
②期望型能力
产品经理在具备基本能力的同时，应尽力去满足企业的期望型需求，这是人才竞争性的重要因素，也是自我成长、岗位升迁的重要判断依据。在人力资源的KPI绩效指标分类中，期望型能力是考核中的重中之重，也是人才与人才差距的体现。在百分制的考核中，属于60-100分区间。
现实中，每个产品阶段、定位和侧重点不一样，对产品经理的期望需求也随之动态改变，期望型能力在不同的企业或者产品的不同阶段，有不同的偏向，比如说产品在抢占市场阶段，对产品经理的推广能力要求就高，销售阶段的产品对包装及促销能力有所偏重等。因此在做KPI考核时期，管理者应对期望的能力做重要性的评估，以引导产品经理向着企业最期望的方向发展。
对于产品经理自身来说，在某一个岗位领域中有所特长是种不错的发展方向。比如软件系统的产品经理可以在项目管理和架构设计领域增加自己的竞争力；假如是在门户网站里运营产品，则在UE、数据分析领域积累丰富的经验。就企业需求而言，产品经理岗位需要更细致的划分，按展示端可划分搜索类产品经理、移动端类产品经理、客户端类产品经理等。按互联网行业划分，可以延伸出金融类产品经理、社交类产品经理、杀毒软件类产品经理等等。管理者可根据自己的需求，定期排列期望型能力的重要性，制定出不同的KPI考核项。
期望型能力重要性计算公式：期望能力重要性＝能力覆盖整个产品线的百分比×能力的使用次数百分比×期望型需求重要性百分比。
③兴奋型能力
兴奋型能力来源于KANO模型中的最高级需求兴奋型需求，兴奋型能力产生的原因是因为企业一开始没意识到产品中所出现的问题，产品经理却具备了这种解决能力，并且成功的解决了此类问题。
由于企业一开始没想到，因此此类能力所发挥出的效能在计划目标之外，属于挑战型目标，是激励的对象。兴奋型能力并非仅限于模型中画出来的几种能力，任何一种基本型能力和期望型能力做到专家级别都有可能变成企业的兴奋型能力。同时随着企业所处阶段不同，对兴奋点的要求层次也不同，如对于一个初创型公司来说，产品经理具备了基本型能力或者期望型能力或许就已经达到兴奋值，而对于一家大型互联网公司而言，除非产品经理是该领域的精英或拥有特别的资源，否则比较难以达到兴奋值。无论如何，既然能使企业产生兴奋值，就值得管理者花费心思去激励，使之受到认可，从而发挥出更多的兴奋型能力。
