书籍简介：
作者:（比利时）路易斯·卡夫曼
出版社:印刷工业出版社
副标题:把身边的庸才变干将
译者:若水
出版年:2013-8
定价:36.00
装帧:平装
ISBN:9787514206630
这本书为读者提供了大量的管理新理念和新工具，旨在帮助读者提升领导力和执教能力。作者以实战经验，用最常见的带人案例，将企业管理中带领队伍的方法具体化、可视化，让你像教练一样，你只需照着做，就能将围绕你身边的平凡人，变成你得力的左膀右臂，让你该做的事只剩下20%，让你的团队执行力提升10倍！
聚焦答案模式核心内容：
1个理念:
培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
4个原则
员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
一个方法走不通，引导员工找其他方法！
发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
7个步骤
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
作者简介：
路易斯•卡夫曼（Louis Cauffman ）
欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师；
美国家族企业研究会(Family Firm Institute)董事会成员；创办SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会（Integrative Management Institute）CEO，擅长家族企业、董事教练及国际企业战略管理咨询；
现担任家族企业研究所（Family Business Institute）的国际事务部主任。
书摘：
1. 如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。 ——牛顿
2. 无论在生活中还是在工作中，变化都是不可避免的，唯一不变的就是变化。但是人们很难接受变化。
3. *人的反应方式不像细菌、发动机或者台球，人的反应无法像它们一样精准、可预测和可管控。当我们研究复杂的人和管理上的问题时，我们很难甚至无法找出单个的原因。有许多复杂的原因导致一个人这样做或者那样做。当我们寻找员工不理想的行为背后的原因时，往往会导致指责一个人是问题的“原因”。人们困囿于相互指责中，并没有改善问题。
*原因出现在结果之前，许多传统的管理模式迫使人们往回看，追溯过去，而忽略了未来。深入分析问题会对我们的思考有所助益，但另一方面，一份详尽的历史发展报告无法解决问题。
*问题导向型的管理者被认为是行内的专家和权威，因此他们应该告诉别人如何去解决问题。然而，我们都知道，当一个人吩咐其他人要怎么怎么做的时候，人们通常倾向于逆反。强势的建议往往招致员工为工作进行不下去找这样的理由：“如果你坚持，那我就反对。”当然，这位“专家”也可以继续指责他人没有根据指示积极响应。但是，这不会有什么效果——相反，更多的干劲只能沦为沮丧。
4. 管理就是要解决问题。人们遇到的管理问题都很类似，但是，在不同的模式中，人们解决问题的方式大相径庭。一个人看问题的方式影响着他解决问题的方式。
5. 简单是最有效的：
*如果东西没有坏，那就不要去修补它。
*多做有效的事情。
*如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。
*如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。
6. 威廉·布莱克的几句诗：
一花一世界，
一沙一天国，
君掌盛无边，
刹那含永劫。
7. 言语与魔法起初是同一件事儿，直到今天，言语仍保持着它绝大部分古老的魔力。通过言语，我们可以给别人带来极度的喜悦或最深的绝望；通过言语，老师将知识传授给学生；通过言语，演说家影响着听众，甚至主宰听众的判断和决定。言语唤起情绪，是人类相互影响的方式。 ——西格蒙·弗洛伊德
8.【 带人小贴士】： 专家知而言，智者问而听。好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。在你讲话的时候，你什么都听不到。提出构建解决方案的问题，解决方案自会出现。
9. 构建解决方案的问题有多种类型
①澄清性问题
②持续性问题
③设定目标的问题
④会议之前是否有改变的问题
⑤区分性问题
⑥聚焦资源的问题
⑦提出例外情况的问题
⑧未来方向的问题
⑨三角问题
⑩建议性问题
10. 建立积极的工作关系，越强越好。需要让员工和同事愿意与你共事，这种工作关系越积极，你们共同找出问题解决方案的时间就越快。
强大的工作关系是合作与变革的发动机。
11. 创建强大的工作关系的良方是什么呢？下面是10个帮助你的建议。
①确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。
②关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言。如果想要和某个人沟通，最好要说对方的语言——包括措辞语句，也包括其他非语言的层面。
③在分析情况的时候，快速、清晰、简明。要让对方认可你作为管理者和领导的位置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。
④简单——现实情况已经足够复杂了，没必要让问题更复杂。
⑤以对员工有效的方法为基础。虽然员工可能会询问你对各种问题的看法，但是总有一些事情是他们做得很好的。
⑥承诺很关键。如果你摆出不做承诺的技术专家的姿态，你很快就会出局。诚实地向同事和员工做出承诺。
⑦远离做他们的救世主的幻想（“没有我你们什么也做不了。”“我是不可或缺的，因为我对你们解决这个问题至关重要。”）。
⑧合作。你无法在真空中工作，而在公司中工作意味着要与人一起工作。
⑨慢一些，顺其自然。在商业环境中，很少有“一见钟情”的事情，所以要花时间慢慢培养，从第一次接触慢慢发展到合作关系。
⑩黄金法则：演变优于剧变。
12. 当你作为管理者、导师或者教练，希望实现最高的工作效率，可以根据下面的检查清单确定你为自己、同事或公司设定的目标是否是有用、高效的，是否会引领你们走向成功。
有用的目标是：
*实际的、可实现的。
*实在的，有形的，比如用可观察到的行为描述。
*最好是从小的目标到大的目标。
13. 赞美员工有什么好处
*你建立了一个合作的工作关系，因为你的员工注意到你在努力关注他们做得好的事情。
*你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心。
*赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案，而不是一直关注问题。
*赞美会不断促生相互信任和合作的气氛，增加改变的可能性和改变的意愿。
*也许最重要的是，你的功能性赞美对于员工有效的行为是强大的认可，使员工继续做更多有效的事情。
14. 管理是让人把事情做成的艺术。很明显，在管理中你需要和人发展出某种关系。领导力就是在与员工的互动中使用的，所以你需要更具体地了解你和员工在某一个时间点的关系的类型。你利用流程图这个简单的工具持续地衡量你与员工的关系。这种工作关系的质量决定了你可以在多大程度上干预对方的工作。流程图帮助你决定在当前关系类型下，什么是最有用的干预方式。
15. 帮助你的员工，给他们机会提出需要帮助。
*如果他们接受，他们就承担了责任，这一直是有效行为的核心，也会促使合作的开始。从这一点出发，你可以进展到流程图的下一阶段。
*如果他们不接受，那么至少你已经尽力在改变你们的关系的质量。这时就需要他们自己面对不承担义务的关系的后果。在任何情况下，你赞赏的态度并没有阻碍关系的发展，最终他们可能会提出需要你的帮助。
16. 处理寻求者关系的建议
①积极地支持员工的寻求。
②提供帮助，让“不是我，是他们”变成“我可以做一些不一样的事情”。
③注意问题之外进行得顺利的事情：“继续”问题。
④重新表述问题，让问题变得更具体。
⑤寻找问题的例外情况。
17. 高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果
因为我们生活和工作的环境不断变化，我们在生活中遭遇的种种变化，以及我们和其他人关系变化的复杂性，你和他人的工作关系在流程图上的位置是一直变化的。即便是在一个对话中，流程图上的位置也可能基于讨论的话题的不同而变化。这很正常，把这种变化当作一种前提存在而接受，会让你变得警醒并富有创意。
18. 给“懒惰”但高效的管理者的小建议。
*确定清晰、明确、可达成的短期、中期、长期目标，并确保这些目标与公司的整体目标相协调。
*确定目标时要让员工参与：员工参与得越多，就会有更多的主人翁意识，主动性越强，达到的结果越好。
*作为管理者，确保你做任何事都遵循聚焦答案模式的4个原则。
*寻找问题的例外情况是通往解决的大门。
*选择资源驱动而不是目标驱动。
*鼓励你的员工尽可能地共享各自的资源。
*尽情享受团队的成果，赞扬每一个成员的贡献。
*不要吝惜自己对别人的赞扬。
*不要不好意思提出批评。
*做决定时不要犹豫，让每个人都参与到你决定的结果中来。
19. 正确对待自我怀疑
*想想过去你怀疑自己的时刻：你采取了什么措施来消除怀疑、让自己回到正轨的？最有效的措施是什么？
*提醒自己有哪些资源，自己是如何运用这些资源达到今天的成就的。
*想想在你前进的路上有哪些人帮助过你，他们是如何帮助你的，对你最有帮助的是什么，你现在能找出一个类似的人帮助你吗？
*将这些想法尽可能详细地记录下来，将记录保存在一个安全的地方。下次你怀疑自己的时候，读一读这些记录，它们是你的情绪没有被阴霾笼罩的时候写下来的，会帮助你更快地恢复过来。
*与你信任并尊重的人谈谈，这个人不在你的公司，与你的职业生涯也没有利益关联。能够倾诉你的孤独感和怀疑，能够被人倾听，通常是摆脱不良情绪最快的方法，其实并不需要获得什么实际的建议。
*小心公司里的“应声虫”和“马屁精”，你可以听听他们说什么，但不需要当真。相反，你应该去寻找真正的反对的声音，他们反对你并不是利益使然，但你的想法能够受到这些反对意见的磨砺。
*将你的自信作为最有价值的武器。
20. 当你的员工自己做得很好的时候，你可以按照以下这个不太详尽的列表来做事。
*指导你的员工来帮助他们成长（不是因为他们没有效率，而是要保证事情在正确的轨道上）。
*经常召开会议。
*通过巡视他们的工作情况来管理员工。
*在团队和公司内进行社交，维护好工作关系。
*与其他部门接洽。
*向员工提供他们需要的资源。
*倾听。
*鼓励。
*员工表现出色时，称赞他们。
*调和潜在的冲突。
*做你的团队的外交部长，为你的团队挺身而出。
*考虑远期策略。
总结：如果你的团队能够独立完成任务，做他们的管理者是一件光荣而愉快的事。这让你能够集中精力放在核心工作上：帮助他们做更多更有效的工作。
21. 如果你没有时间同时培训所有员工，你最好找时间关注一下每个人，确保你对团队每位成员都表示尊重，这可能是培训最基本的形式。
*完美只是种幻想。
*一个完美的团队包括明星员工、一般员工和表现较差的员工。
*需要对明星员工进行培训，避免他们过度表现从而影响团队整体。
*对那些表现较差的员工给予稍微多一点儿的培训可以帮助提升团队的平均速度。
*最常见的员工都是一般员工，但是不能以一般员工的表现作为团队的标准。
*当遇到长期表现不佳员工的时候，你必须站在有利公司的角度做出选择。
*成功在于差异的融合。
22. *不要迷失在猜测中。
*相信你的上司是信任你的。
*友好地询问方向比要求决定更好。
*给你的上司一些选择，同时给出一些建议。
*对你的上司施压会产生相反的效果。
*尊重的态度和一点儿坚持的态度效果最佳，特别是当你表达你对公司的忧虑和忠诚时。
*当无计可施时，一定要寻求自保，同时时刻记得公司的利益。
23. 对在危机中坚持关注解决方案模式的几点建议。
*放松，每次危机都是一次机会，会帮助你变得更加强大（除非你倒在了危机里）。
*既然你已经陷入了危机，那么再去揣测危机是如何产生的就毫无意义了。
*用放松和优雅的方式处理危机。如果风暴来了，那么最好做一棵芦苇，而不要做一棵橡树。
*坐稳了，花点儿时间去回想你之前经历过的危机。你当时是怎么做的？那时最有帮助的事是什么？你当时学到的东西中有哪些是你现在可以用上的？
*在危机中你不会孤单。所以如果你通过镇定的表现让其他人也镇定下来，那么你就从旁观者变成了帮助者。正如你已经知道的，通力合作会获得更大成就：团队合作是更好的选择。
*寻找建设性的方式去应对危机，然后采取相应的行动。
24. 团队作战：如何解决冲突
*确保每个人都理解冲突中赢或者输都不是针对个人的。如果你让大家把冲突个人化，大家就很难接受改变。
*帮助人们理解相互尊重是合作的核心，各方都要合作，否则他们会失败。
*努力建立一个共同的立足点。
*确保最终大家都认同公司是最后的赢家，各方都在为此做贡献并从中受益，也成为赢家。
读者群简介：
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