七个关键战略问题之三

追踪哪些关键业绩指标，实在是太重要了！！

如果我们公司提的战略是要让市场份额扩大。下面某个部门它的财务指标非常好，盈利能力非常强，但是市场份额并没有扩大。部门经理的客户满意度非常的低，但是因为他非常的勤奋，还是获得了不少的订单，财务指标非常的漂亮。那麽你究竟应该忽视得分较低的顾客满意度或者市场份额指标，给这个部门经理优秀评级和全额奖金呐？还是说公司应该遵循相关规定以表明市场份额扩大或者顾客满意度指标的重要性，让员工知道公司制度的严肃性远比个人感受重要的多？

或许，这是一个艰难的选择。

当我们面临这样艰难的选择的时候，罗伯特西蒙斯提出的这样一个问题：我们怎么知道这样的评分卡指标一定是正确的指标呢？这个问题提到了关键点。

为了评价一项业绩指标的有用性，我们首先必须搞清楚她衡量的对象是否正确，否则重要的决策可能会建立在错误指标的基础上。我们必须要能解释价值是如何创造的，然后你才能定夺哪些指标是成功的关键。

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所以不论采用何种方式。管理人的任务只有一个——说清楚企业战略，让每个人都能理解并集中精力关注那些对价值创造至关重要的指标。

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同时，我们必须要明白，真正关键的指标。一个成功的领导只关注几件重要的事。很多企业平衡计分卡包含了过多的指标。以前的麦当劳，他们一共有25页纸的报告中一共有500多项指标，评估业绩时要对这500个指标打分。这么多指标考核下来，造成的结果就是——产品只能是标准化的普通食物。这就是有一张包含过多指标的计分卡造成的。那么多少指标是合适的？罗伯特西蒙斯给出了答案7+-2。5——9个关键指标是最合适的，既能考核到关键又不至于太多扰乱管理人员的注意力。

如果我们已经找到了关键业绩指标，无论是财务的，或者是非财务的，那么这个时候我们就应该把他们拉入一个更宽的体系当中，这个体系包含目标设定责任落实和奖惩，也就是说要把指标和结果挂钩。

把业绩和薪酬挂钩，当然是一种办法，但他也不是唯一的。高管的注意力以及后续跟进，也能获取同样的效果。美国家得宝公司的CEO弗兰克布莱克同样采取了为关键业绩指标建立责任制的方法。他把原来15页纸之多的积分卡。缩减到八项关健指标，并且要求各分店经理对这些指标直接负责。

大多数公司人们往往因为指标太多，方案过多而难以抉择。一个职业经理人的工作就是简化明确整个公司的价值创造理论。识别哪些事项可能会导致战略失败，然后集中精力关注少数几个人带来成功的关键指标。