PMI-ACP 敏捷项目管理7——追踪和报告价值

敏捷是应对不确定因素的一种灵活管控方式，所以，在敏捷项目环境中，我们需要监控需求交付的价值来确保满足客户的期望，及时跟干系人沟通，反馈项目的真实状态。期间，我们可以采用一些工具和技术来追踪、报告价值，包括挣值、累计流量图、风险燃尽图和任务看板面板等。

一、燃尽图

燃尽图是一个用来展示迭代进度的信息发射源。以图形化的方式展现了团队迭代剩余的工作量(y轴)与工作日(x轴)的关系，因整体上总是递减而得名。其目的是监控迭代进度或者项目的进度，追踪剩余的总和并预测达成迭代目标的可能性。实际工作序列每日更新，取决于敏捷团队的生产率和任务的复杂性。实际工作序列常常是易变的，因为团队收到干扰等原因使其并非呈直线。一般，在团队每日站会开完后，由团队更新燃尽图。

燃尽图 如下：

燃尽图.png

二、风险燃尽图

风险燃尽图用于跟踪项目并伴随时间风险的风险管理技能。通过风险燃尽图，干系人可以快速查看随着时间项目风险管理绩效(比如提高、降低以及对应的数据)。严重度(影响和收益的产品)是沿着竖轴绘制，而横轴是时间。

影响力的数据往往是0_{5，按风险升序排列。收益率/可能性的数据往往是0}5，按收益率升序排列。例如，一项风险最高风险度是25(5*5=25)，最低风险是0.敏捷团队和客户/产品负责人识别到风险同时分配严重度值到风险登记册，并跟踪这些值。在理想情况下，风险严重度会随着时间降低。

风险和价值密切相关，被视为反价值。因此，在敏捷项目中，风险管理也尤为重要。风险管理应该服务与工作进度，将高风险活动放入早期迭代中，并将风险对应的减轻措施放入待办事项。在项目进行中，风险管理需要持续进行，在风险成为问题前主动应对。然后，在大多数项目中，项目经理都会执行风险分析，风险应对，弱化对风险管理的规划，导致在选择任务和进度规划时没有考虑到这些风险因素。

使用敏捷方法，有很多机会可以在项目风险变成问题前主动进行应对。迭代开发允许高风险的工作在项目生命周期中进行处理。具有高风险的功能和用户故事可以在项目早期进行实施。在选择功能时，需要平衡该工作的业务价值和风险因素。而风险的度量一般用预期货币价值(EMV)表示。通过EMV计算出风险等级可以帮助我们队风险进行排序，确认风险应对优先级。在风险识别环节中，要尽可能多地把干系人纳入一起识别，形成风险登记册。在风险登记册的基础上进行风险定性分析和定量分析，同时制订风险应对计划。

风险燃尽图是项目风险严重程度的积累。每个风险的严重等级评分都会在项目累计风险概要中重叠显示。风险燃尽图可以快速地告知干系人项目风险是否按照正确的方向发展(降低)，或风险严重等级在增加。通过这个图来追踪项目的状况，判断项目的健康情况。

三、燃起图

燃起图，以图形化的方式展现了项目或团队多个迭代的需求累计完成情况(y轴)和各迭代(x轴)的关系，因整体上总是递增而得名。通过延长实际线(按最近迭代或平均斜率)，可以大致判断要完成当前的所有需求需要几个迭代。

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利特尔法则显示正在进行中的工作，用来分析累计流量图的队列。本书前面章节已经详细介绍了该法则。我们可以根据垂直距离得出队列中还有多少工作项，即WIP，也可以通过水平距离来确定循环时间，完成队列中大概需要多长时间。

循环时间对于精益生产非常重要。这些数据可以帮我们预测进行中的工作什么时间段可以全部完成。我们应该保持WIP和循环时间越小越好，因为他们代表沉默投资成本，这些成本还未产生价值效益。项目的WIP越多循环时间越长，项目被取消的风险越高。

约束和瓶颈

约束也可能表现为限制吞吐能力，如数据库团队可能和开发团队的变化不同步，或者客户经理不能及时更新关于客户团队设计的新屏幕有效性规则的问题。在这两种情况下，数据库团队和客户代理都是约束因素，但作为项目经理，这些瓶颈尝尝很难被发现。我们通常会感觉那里有瓶颈，但是缺少每天能处理多少功能的准确测量，以及如何客观地衡量活动吞吐和瓶颈。这也是引入累计流量图的原因。