导读：
老板：给你一个月工资2万元要加夜班，给你7千的无夜班，你自己选，网友的回答笑蒙了！
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案例：
某个工厂某一部们车间需要一些员工加夜班包装产品，这点一直都是老板最头疼的问题，但是这老板需要的是员工能够不断连续加夜班；自从一些员工加着夜班加着加着就辞职了，被忽悠走的员工也有不少，关键一点工厂的老板就只给100元加夜班费，员工嫌加班费少就产生了很多抱怨；
因为这样这工厂的老板，在招聘员工的时候老板给选择：“工资2万要求30天连续加夜班，白天不用上班，无双休；工资7千，没有夜班，月休8天，自愿上夜班的加班费100；由你们自己选择？
这下可引起网友的侃侃而谈，网友的回答笑蒙我了：
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现在越来越多的工厂出现了招工荒的问题，就连全球第一大厂富士康也出现了相同的问题，但是在几年前这些工厂招聘员工可都是非常容易的事情，但是现在却成这样的情况，到底是什么原因导致的呢？
有人说是因为工厂的工资实在是太少了，每个月几千块钱工资根本不够生活的，如果工厂再不提高工资可能员工都跑光了，还有人说工厂的生活太乏味，在里面待上几年直接就疯了，还有人说工厂已经落后了，现在的职场都是年轻人，年轻人不喜欢工厂！
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网友的回复都是非常直接，我觉得也是很现实的问题，工厂的规章制度的确比外面那些公司严苛很多，而且工厂更像是一个监狱，每天的生活太过于乏味，在这样的公司去工作，难免让人忍受不了！
我觉得网友说的很正确：
就是老板没有把员工真正当成自己家的员工，老板没有把员工的利益考虑进去，总是在想自己的利益，员工也都不是傻子，没有利益的事情谁会去干呢，聪明的老板应该懂得散财，让员工赚到钱了，自然也会踏实干活，而这个道理，很少老板懂得！因为老板都被利益熏心了！
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我们经常说，没有不想涨工资的员工，没有不想多赚利润的老板。可是，员工都涨了工资，不就增加了公司人力成本，相应就会减少企业经营收益吗？！
看起来，老板与员工的利益是对立的、冲突的。甚至，大家都认为，这种利益上的矛盾是不可调和的。所以，各种抱怨随之而来。员工指责、不满老板小气、扣门。老板埋怨员工不努力、不付出。公司如果形成这种风气和文化，结果就是优秀人才流失，士气不振，业绩下滑，竞争力下降，公司经营会陷入麻烦和困境。
事实上，老板与员工的利益矛盾是否可以调和呢？
或许找到共同的价值平衡点、建立共同的利益分配机制。将对立转变为共赢，将自私转变为分享。利益问题就能得到合理的化解。当老板与员工有了共同的目标与利益时，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分担、共同分享。
想为员工增加收入，而又不增加企业成本的，认真学习下面正文吧，也许能给到你启发和帮助。
一、企业固定薪酬是企业最大的痛。
1.对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；
2.对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；
3.固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；
4.安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士；
5.破除刚性薪酬，是做大蛋糕制造共赢的起点。
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固定薪酬：死工资搞死人养懒人
小结：固定薪酬之下，员工没有动力，缺乏斗志，基本都是打工心态。企业依赖少部分员工的责任感，而忽视多数员工需要驱动力。
二、固定薪酬是如何让人力成本不断攀升的
1、固定薪酬在支出预算上，就已经是一种固定预算，比如说，你有100名员工，平均工资6000元，每月固定工资出支就是60万元，哪怕企业一天都没生产、没有什么收入，这笔工资费用还是要支付的。
2、使用固定薪酬的岗位，通常加薪也是固定加薪。比如说，你有一个运营经理，去年月薪1万元，今年要求加薪，你为他加到1.1万元。即使今年公司销售下降了、成本上升了，这笔加薪或多或少都要付出去的。
3、如果你不愿意为员工加薪，管理层就会要求增加人员、增加其他投入及各种工作性奖励或福利，哪怕企业没有什么增长，但是员工人数、工资总额、人力开支还是上去了。
4、为了应付人力成本上升的压力，很多企业开始着手减员增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，岗位与人员减少后，直接影响销售、服务、运营，损失了业绩、客户价值、内部管控等，反而得不偿失。
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三、薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力
1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。
2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。
3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。
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做薪酬设计的五大原则：
大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，从原来的固定薪酬中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-70%。
高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。
多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
利益趋同，才有思维统一
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降。
应当把员工工资看成资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。这样的模式追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。
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激励应该及时，快速；
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。
任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。
所以，应当先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
小编推荐KSF薪酬全绩效模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
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KSF薪酬全绩效模式：
（1）给管理者找出核心6-8个绩效价值指标；
（2）在每一个指标上，找到对应的平衡点；
（3）超出平衡点，再设计详细的分配规则。
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
今天小编与大家分享一下，企业如何给员工设计KSF薪酬绩效模式步骤？
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在设计KSF时，进行以下三部曲：
KSF薪酬绩效模式既找到员工的结果和价值，又让员工通过创造的结果和价值来获得更高的薪酬，具体操作如下：
第一步：确认关联指标
KSF指标一般6-8个，这些指标都是企业关注和需要的，也是企业目前的重点或问题点，这些指标都是由公司选定的，而不是员工自己选定的；
第二步：找到各指标平衡点
每一个指标找到一个平衡点，平衡点就是老板和员工都认可的起点，平衡点就相当于是老板分钱的起点，也是员工受益的起点，也是双方共赢的基点；
第三步：设置奖励少发规则
在这个平衡点的基础上就有奖励，低于平衡点就会有少发，最后就是员工自己为自己加薪，只要平衡点合理，员工会接受，员工只要接受，员工就会像老板一样来推动企业绩效增长，因为企业绩效越高，员工薪酬也会越高；
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举例：
门店经理的工资该怎么么发？按照传统的薪酬模式，可能是固定工资，或者是固定工资+绩效工资。
每个月收入不会有太大变动，自然他也没什么积极性做更多的事情，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
1.毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2.总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3.报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4.及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5.员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
刚巧近期也有众多粉添加小编为好友交流时问到：“你头条号上经常介绍到到这个KSF薪酬全绩效的模式如何实现？” 应大家的需要，今天特别说明KSF的最核心的设计技巧。
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在我们辅导过这么多企业后，总结：KSF设计落地常见难题的10大问题！
1、正激励少，负激励多。
点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失）
2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。
举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元；
点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。
3、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。
举例：
指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。
点评：
如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。
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4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律。
举例：某公司经营状况不佳，近三年营业额有下降的趋势，2015年营业额8000万，2016年营业额7500万，2017年行情并没有好转。2017年的营业额目标为8500万。
点评：提升营业额是老板的想法，但是在员工看来这个目标是不可能实现的，并且确实在策略没有改变的情况下很难实现，这个目标员工不会买单，无论老板怎么施加压力，员工就是没有动力。对些应该用其他指标一起联动使用，在此不多说。
5、指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高。
举例：某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。
点评：
这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助，应该改为：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。
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6、BSC维度不全面。用BSC四维度的方式选取指标，财务指标重点，但不是全部。
7、SMART目标少，管理标准多。
8、用绩效考核代替管理制度。
举例：
某行政经理的一项指标“行政管理”，要求：每月例会不少于5次，每少一次少发100元，不多于10次，每多1次少发100元；2、制度建设：每月制定不少于一项制度；
点评：
例会的目的是什么？跨部门的沟通，如果没有必须的事情，是否有必要一定要举行各部门的会议，并且组织会议对于部门经理来说是一项低价值的工作；制度优化是否需要有硬性的要求？最后导致公司有非常多的繁文缛节，反而影响了公司的发展，绩效管理去向为做而做的不局面。
9、岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果粘合度不高。
10、激励刻度的设置与测算不到位。
举例：某企业月平均利润148万，在设定利润产值指标时定为：“每增加50万，奖励500元，每降低30万，少发300元”。
点评：很显然这是不合理的，没有考虑利润增长的副度。
总结：
薪酬的设计有很多种，有的企业用窄带薪酬、有的企业用宽带薪酬。那么哪种薪酬才是最适合企业的发展呢？
很显然，宽带薪酬占据了优势。通过丰富的加薪渠道、薪酬的弹性增加，增强薪酬本身的激励性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏弹性，毫无加薪可言，或者说加薪的力度十分的少。激发员工的动力不够强，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
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运营作者｜曾老师（xcjx5200）
职位｜资深咨询师
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