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组织的核心竞争力是什么
成立于1865年，以造纸业为主业，逐步发展并向胶鞋、轮胎、电缆等领域扩展，随着电信技术的进步，最终跨越为一家手机制造厂商。
自1996年以来连续14年占据手机市场份额第一，如果你是一位八零后，你所拥有或梦想拥有的第一台“智能”手机，不出意外就是这台诺基亚了。
2009年，一台诺基亚N97的售价已突破7000元人名币。
同年，Iphone 3GS发售，自此，手机进入了无键盘电容屏时代。
2011年二季度，诺基亚全球销量第一的宝座先后让给了苹果和三星。
2014年，诺基亚正式将手机业务全面卖给了微软。
英特尔创始人之一，戈登·摩尔曾提出：“当价格不变时，集成电路上可容纳的元件数量，约每隔18-24个月便会翻番，性能也将随之提升一倍”。
经历了半个世纪的考验，这一定律仍然正确的运行着。
“摩尔定律”反映出了信息技术，亦或是科学技术的进步速度，是呈指数级增长的。
人类用了几千年才用上电脑，而仅用了几十年便完成了巨型计算机到掌上智能手机的迭代。
人类用了几千年才开上飞机，而仅用了几十年就飞上了太空。
当今社会，信息爆发式增长，一个人一天自早上醒来到晚上睡去这期间接收到的信息可能比古代人一年接受的信息还多。
高速信息时代，让世界唾手可得，人类自身的进化和迭代的加速度不断的在提高。
诺基亚，用了一百多年建立的商业帝国，一度垄断全球市场，从兴盛到衰败，仅仅用了五年。
我们都在思考组织的核心竞争力是什么。
业务条线的人对于自己业务的总结，梳理出一堆行业内通识的工作要点；
职能部门的人基于手上琐碎的日常工作，也能整理出一套“经验方法”。
但脱离于组织自身的“本领”，始终不是组织真正具有的内生的竞争力，更谈不上“核心”二字。
在我看来，真正的竞争力，必须依附于组织的意识形态，而不是随着组织的人事调整和资料丢失随时可能丧失的东西。
诺基亚的例子告诉我们，在竞争中，最可怕的就是固步自封。
回响当年鸦片战争轰开中国紧闭大门之后，洋务派喊出了“师夷长技以制夷”，搞的就是学习洋人的工业化。
学习是组织乃至国家进步的原动力，百年前信息落后的时代如此，如今站在信息高速公路之上，更是如此，而未来，这种趋势只会愈演愈烈。
所以现代企业的核心竞争力，从源头上来说，都是一种学习的能力，并且是团队、组织乃至企业层面的共同学习。
这是一种意识形态，根植于企业这个土壤当中。
这种意识形态，为企业的发展提供的是“加速度”，所以不管企业的起点在哪，发展的速度有多块，只要加速度足够，且时间足够，企业终究会完成超越。
学习是人类的天性，人类学家爱德华·霍尔说：“人类是杰出的学习型生物，学习的欲望和性欲一样强烈，而且比性欲更早就有，持续时间还更长。”
但纯粹的个人学习不能成为企业的竞争力，就好像某个人不管多厉害，也不能称他为企业的核心能力一样。
现代的企业当中，学习的单位不应该是个人，而应该是团队或内部的正式或非正式的组织。
所以建立学习型组织，是实现并提升企业核心竞争力的有效手段。
当然，除了加速企业进步的作用外，学习型组织的建立，还具备另外一个额外的功效：增强企业员工对于企业的依附感。
不过，虽然建立学习型组织具有如此大的作用，但它在绝大多数企业当中，更多的沦为一段空话，或是喊出来给员工听、给老板听的一句口号。
我们要明白，个人的学习，讲求方法、讲求坚持、讲求方向，是伴随我们数十年甚至一辈子的技能，需要我们不断修炼；
组织的学习，更是如此。
所以学习型组织的建立，一方面是一种方法论，另一方面是需要我们修炼和践行不断铸造的一种企业能力。
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践行学习型组织的五个维度
管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中，着重的描述了建立学习型组织的五个维度：
共同愿景、系统性思维、心智模式、团队学习、自我超越。
如果把学习型组织比喻成一架飞机，那么这五个纬度的修炼就是这架飞机最重要的五个零件，它们各自独立工作，随着修炼不断提升质量，但最终必须由它们共同发力，才能让这架飞机飞起来。
所以我们需要体系化的看待这五个纬度，并同时在企业内部不同的位置，贯彻这五项内容。
建立共同愿景
每个组织的构成和性质都存在相互差异，不过我们可以把组织团体概括为四类，既职业共同体、利益共同体、事业共同体以及命运共同体。
四个层次的组织类型，分别对应人在组织当中的相应激励条件。
当人为了生存或单纯为了不让自己脱离社会而工作时，它们组成的组织，就可以称之为职业共同体或利益共同体。
这种组织中生存的成员，对于工作本身并没有更多的追求或期望，所以工作的动力存在缺失，对于工作的心态往往只是“多一事不如少一事”。
在以前的文章中我谈到过，现在的劳动者，越来越多的转化成为了脑力劳动者，而脑力劳动者的工作效率，多数由工作动机决定，所以处于这类组织当中的人，天生的就无法为组织更好的发展而献计献策。
完成向事业共同体和命运共同体转化的核心要素，就是企业给与组织的愿景。
万科提倡的企业公民，就是着力打造这种转化，包括伯克希尔哈撒韦公司的合伙人制度在内，也是为了实现此目的。
所以万科的管理团队始终处于国内甚至国际一流的水平，而伯克希尔哈撒韦公司是目前股价最高的公司，达到26万美元每股。
我们都在说领导力，一个优秀的领导者，往往是十分擅长给与组织赋予使命感、建立愿景，用通俗的话说就是“画大饼”的能力。
当然，这里的画大饼本身是一个褒义词，画一个能让企业掂掂脚、跳一跳就能吃得到的大饼，不仅是领导者对于行业趋势准确判断并构建目标的强大能力，也是领导者引领团队获取目标胜利的战斗力。
塑造系统性思维
一只青蛙在井里，永远不知道天有多大，这是学校教育从小就交给我们的东西。
现实生活中的情景往往更加复杂，如果我们看到乌云密布，只能想到出门带一把伞，这叫做线性思维；
而系统性思维应当告诉我们：乌云密布，马上就要下雨了，我们需要带伞，家里的窗户需要检查一下是否全部都关上了；
并且这场雨看起来不像是雷阵雨，可能一连下好几天，晚上门口的馒头可能不摊了，我们马上就买点留晚上吃，并且这场雨过去后西瓜可能就不好吃了，我们要提前买一些放起来；
这周的户外工作可能得推迟几天，我们得把户内工作的日程重新调整到这几日中。
系统性思考是一个概念的框架，其中包含了数套知识体系，具备系统性思维的人，往往能够看到事物整个系统的运作结构，从而提高认识事物的高度。
查尔斯·庞兹弄了一个让人看不懂的投资说明，号称投资回报率高达40%，绝大多数的吃瓜群众纷纷买入，并且为自己的收益感到高兴，并不断传播它们，直到突然有一天，有人发现其实这个项目根本就不存在，前人的收益，全都是由后来者进入的资金支付的。
这就是有名的“庞氏骗局”。
而落入整个全套的人，往往就是缺乏对于这套投资系统从系统结构的高度去审视的能力。
现代的企业也一样，工程进度紧张的时候，企业给工程部门下达指标，严肃的进行考核，但其实施工图纸的出具时间已经被设计部门耽误了大半，而设计条件的提供，又由于前期条件获取及项目定位的滞后而延误。
单纯对于某个业务跳线的约束，或盲目对于结果的追求，往往会疏忽掉整个产品线上的关键问题和关键步骤。
提升产品生产能力的关键，往往埋藏于产品生产的各个过程，所以领导者需要熟悉整套流程，而各业务条线也必须清楚什么时候应该向上要什么成果，只有这种建立在系统结构上的思考，才能获取产品生产部门的通力协作。
对于业务部门的强制考核，仅仅是亡羊补牢。
这就是为什么现代企业偏向于“反应性管理”，而不是基于预控和策划的管理的根源。
心智模式的转变
我们之前一直在说的批判性思考，就是这种心智模式转变的方式。
所谓心智模式，既人对于特定事物形成的特定观念，并且这种观念往往根深蒂固，难以被调整。
我们看到纹身的人，往往联想到社会混混；
我们看到女人穿着暴露，往往联想到荡妇；
我们看到广场舞大妈，往往联想到自私自利的泼妇。
等等，诸如此类都是我们建立的心智模式而后附加的判断标准。
但我们知道，这些联想根本是不成立的。
纹身的人，可能是位艺术家；
暴露的女人，可能是位舞者；
广场舞大妈，可能是你亲妈。
所以心智模式的转化一定要基于批判性的思维方式。
真理真的普遍存在吗？
你知道你知道你知道吗
时刻保持怀疑，即使你曾坚信。
以上是我们批判性思维的前三篇连载，欢迎阅读复习。
建立团队学习
团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。
管理团队中存在一个悖论，既团队成员的智商都在120左右，但团队共同决策的智商连60都达不到。
而团队学习，就是针对这个悖论的反击。
团队学习可以基于工作以及思想的碰撞，比如务实或务虚会议，也可以是头脑风暴、QC小组等形式。
一方面，这种深度会谈的形式，可以让团队成员之间暂时忘掉假设和成见，进入真正的共同思考的过程。
定期组织这种形式的会谈，能够逐步清除团队中妨碍学习交流的障碍，放下成员之间的自我防卫意识。
并且通过深入且充分的沟通，团队成员完成知识、认知、思维的冲击和融合，而对于沟通的成果，往往能够在每个成员之间完成“组织知识”的备份。
我们知道，每个人的记忆力是有限的，而储存于组织当中的知识，相当于每个人将自己的知识在其他成员那里进行了一次备份，需要时可以随时提取，并且降低后续沟通的成本，提高沟通效率。
另一方面，通过不断的碰撞，能够形成团队的学习氛围，让每个人专注于新知识的学习以及共享，从而进一步的促进新的碰撞产生，使团队学习进入良性循环的过程。
追求自我超越
超越自我是我们追求个人成长的一种状态。
我们听说过打油翁从钱眼中倒油的故事，而打油翁自己只是简单总结为“无它，唯手熟尔”。
虽然对于绝大多数人来说，打油翁的行为是因为常年从事这种职业自然而然形成的一种能力，但实际情况可能并不是如此，即使常年从事这项工作，又有多少人真的都能从钱眼里面灌油呢？
这背后其实是打油翁对于技艺的不断追求，对自己的不断超越。
他之所以能这么做，是因为他对自己的终生学习过程有全身心的投入。
在同一领域当中，很多人其实只是做到略知一二就止步不前，而跨界学习其他领域知识，对于他们来说更是毫无必要的事情。
很多人年轻的时候刚进公司，都是踌躇满志，想要混出一片天地，而随着年龄的增长，只有小部分人得到了晋升和提拔，而剩下的人就已经在周末“花自己的时间”做自己想做的事去了。
他们没了信念，也没了使命感，职业生涯开始之初的激情也慢慢退散了。
如果你去问他你追求什么样的生活，他会告诉你他不想要什么，比如不想加班，不想听讲座，不想开会，不想跳槽等等。
在自我超越的修炼中，我们从一开始就要弄清楚，哪些是真正重要的，我们到底想要什么。
一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员在这方面的信念和能力。
所以这是为什么我们把这一点放在最后来说，因为每个个体不断加深这种自我超越的意愿，是组织完成超越的基石。
自我超越的精神是践行学习型组织的精神基础。
如我所说，建立学习型组织是一种方法论，另一方面是需要我们修炼和践行不断铸造的一种能力。
所以光靠一篇文章，显然无法详尽展开。
后续关于管理类的更新中，我会进一步的连载相关内容，欢迎你的关注。