有待持续深入探索、并实践总结的主题们

背景

1> 团体营造出良好场域，实践“敏捷”理念效果显著，促使提前达成workshop目标，促使老师的调整原计划，增添新内容。

2> 面对新内容带来的挑战，近30人的临时团队，由混乱无序的无组织状态开始演变—>到领导者出现—>建立并巩固沟通原则—>试错确定可行方法论—>推行并贯彻执行—>平稳解决难题，在90min内实现。

我的感受、观察与思考：

感受
-- 兴奋
因为：<1>团队成员价值观、理念相近，沟通难度低；
<2>头脑风暴实现名副其实的头脑风暴，而非“无序的思维发散”；
<3>团队既欢乐又高效，产出高质量；
<4>团队成员自我观照、践行的能力非常强，反思总结有实际指导意义，不是“为了复盘而进行复盘”；
<5>每一个人的开放性、包容性，带来了团队的高效运转，个人的能力得到有效组合、运用。

-- 震撼
见过高效的团队和团队成员，没有见过这么高效的。
即使团队成员进行重组，团队效能依然得到整体的正向改进。

-- 重塑
lead与follow相辅相成，重点还是看能力：
<1>强大的解决具体问题的能力、知识。
[我是否具备、队友是否具备]
<2>强大的组织、领导团队解决问题的能力。
[我是否具备、队友是否具备]
<3>正确的认知判断能力。
[我lead与队友lead，谁更合适；
我若做lead，需要听取团队建议，还是推动团队遵循我的建议；
我若做follow，是否能做到发自内心的follow，哪怕出现意见分歧]
<4>厘清目标的能力。
[客户的需求是什么？
客户的目标是什么？
项目的目标是什么？
团队的目标是什么？
我的目标是什么？]
<5>与他人合作的能力。
[能否放下作祟的小我？
能否尊重他人？
能否遵守规则？
能否遵从团队共识？]

观察（团队）：
-- 参加人员中，凡是具有编程经验的成员，同时也具有管理经验。
-- 参加人员共有的主要特征：
追求成长；强调“爱”的力量；注重快乐；注重高效；注重自组织；积极主动性强；对反思能快速应用。
-- 普遍拥有“自己为自己负责”的心态，乐于拥抱改变（至少在本workshop中不抗拒）。
-- 坦诚相待，对他人的反馈优先做“善意推断”（至少在本workshop中如此）。
-- 团队目标导向，而非个人目标导向（至少在本workshop中如此）。
-- 成员自我认知、角色认知，自无意识变为有意识，由模糊化变为清晰化（迭代过程带来的团队自动升级）。
-- 大部分成员更容易看到“正向的影响”，忽略“负向的变化”；有少数成员会刻意提出“负向的变化”（至少在本workshop中如此）。
-- SM普遍拥有强烈的责任感、“拷问自己”的倾向，持有类似“我需要为团队成员的成长付全责”、“都是因为我的xxx没有做好，我们团队的项目才会出现xxxx等不良结果”，等等想法（至少在本workshop中扮演SM的队友如此）。
观察（自我）：
-- tough / aggressive 的状态没有出现，倾向follow而非lead（在此workshop中如此，应该与团队频率契合度有关）。
-- 语速过快。
-- 打断他人发言的倾向，有时候可以有效控制。
-- 依然习惯性challenge（无差别对待，环境无关，对象无关；面对他人时，容易变成简单粗暴；面对自己时，容易变成纠结自我评价低）。
-- 依然容易失掉耐心，尤其在沟通出现僵局的时候，习惯性选择放弃沟通（无差别对待，环境无关，对象无关；回避潜在冲突，等待“冲突自然消失”）。
-- 有意识实践运用“有效克服完美主义倾向方法”（充分享受过程，没有陷入“不完美”引发的失落）。

一些思考（基于临时增加的新环节）：

任务环境：
（1）有29张图片，图片与图片之间的关系是类似于俄罗斯套娃的“嵌套式”，而非拼图游戏的“平面拼接式”（比如，图A上的画面是一只牛在吃草，图B上的画面是一个小孩子正在画一幅“一只牛在吃草”的画，那么我们可以说“图A”被嵌套在“图B”里）；
（2）有29个人，每个人随机获得一张图片；
（3）每个人只知道自己的图片内容，不知道其他人的图片内容；
（4）每个人只能用语言描述自己的图片内容，不能用其他方式向其他人展示自己的图片内容；
（5）每个人都是相互独立、平等的个体，没有任何隶属、从属关系。
　
任务目标：
左手边放置“图A”，右手边放置被嵌套的“图B”，按照这个规则将29张图片以正确的顺序进行排列。

任务推进过程：
任务宣布完成后，立刻陷入无组织的混乱中，形成许多三三两两的小团体，相互交流，隐约有不同人在不同区域提出可以用来尝试的解决方式，并开始实践、验证；
——> 2~3分钟后，春山老师站出来，发表提议：（1）我们需要规则；（2）我们需要对不同方法进行试错，以确定出正确的方法；（3）我们需要有人组织大家按照规则，实践方法。
大家纷纷表示赞同。
——> 随后，春山老师提议：我们先推选负责组织的人员，再制定规则和确定方法。
立刻，有人提议春山老师“负责组织”，其他队友同意。
——>Phase 1：以29人为单位，实践“冒泡法”。
场面混乱吵杂。
——>Phase 2：以29人为单位，划分为6个小组，先以小组为单位实践“冒泡法”，然后在组与组进行混排。
场面依然混乱吵杂。
——>Phase 3：以29人为单位，划分成6个小组，在约定时间内，各个小组讨论、实践、并确定有效的方法；每个小组派1个代表，面向全体成员展示自己小组的方案；全体成员集体表决，选出所采用的方法。
前半段时间，场面混乱吵杂，后半段时间安静有序。
——>Phase 4：确立方法：1个人面向全体成员宣读自己的图片内容，存在“嵌套”或者“被嵌套”关系的人员，先确定自己的位置，随后对自己的图片进行“宣读”，直到所有人确定完毕、宣读完毕。
局面开始向有序方向发展。
——>Phase 5：单个人轮流进行宣读，有进展，但是进展缓慢。有人提议：以类似的方式，将没有排入队列的队友分组推进。
提议遭到已经实现按顺序排列的队友拒绝。沉寂若干分钟后，不同的人再次提出同一个提议：以类似的方式，将没有排入队列的队友分组推进。
提议，再次遭到已经实现按顺序排列的队友拒绝。
——>Phase 6：沉寂若干分钟后，再一人第三次提出同一个提议：以类似的方式，将没有排入队列的队友分组推进。
此时，提议再一次遭到拒绝，拒绝人既包括“已经实现按顺序排列的队友”，也包括“负责组织”的队友。
——>Phase 7：集体耐心完成排列。
场面有序。
——>Phase 8：每个人按所处位置顺序，依次描述自己的图片内容，以便于发现错排+调整。
——>Phase 9：进行交付确认。
整个环节用时约90分钟。
我的疑问：
（1）从结果来看，以上方法是“有用的”，然而是否是“高效的”？
[我倾向于认为：团队的时间成本、人力成本在等候期间处于闲置浪费状态。
这个观点，是否有道理，值得探讨。]
（2）团队是如何集体做到“快速确定领导者”？
（3）这名领导者是如何做到“快速有效引导整个组织确立方法、达成目标”？
一些思考：
（1）如果项目发生变化，项目中的任务关系，并非“嵌套式”，而是类似于拼图拼接关系的“平行式”，会怎样，是否可能优化？

针对疑问（2）、（3），通过观察发现以下情形：
1> 有人能够有勇气跳出来发声、表态。
2> 团队成员能够发自内心地认可他、追随他。
如果想要达成1>、2>的效果，那意味着需要以下几件事顺利进行：

（2）“我”如果是那个“潜在的leader”，“我”如何有胆量跳出来发声？
（3）“我”如果是那个“潜在的leader”，“我”确保“我”的发声得到团队成员的支持？
（4）“我”如果是某个“团队成员”，“我”是否有意愿去支持其他人（心甘情愿的那一种，而非是“场面话的那一种”）？
（5）冲突发生的时候，“我”如果是“leader”，听取团队建议 VS 贯彻个人做法，“我”应该如何选择？
（6）冲突发生的时候，“我”如果是“团队成员”，听取leader建议 VS 贯彻个人做法，“我”应该如何选择？

来自春山老师的分享 & 卫红老师的Comments：
1> 春山老师2003年开始接触scum至今，从接触到了解到融会贯通，是一个漫长的实践过程，不是一蹴而就的；
2>通过不断的实践积累，本身具有了很强大的技能（兼具硬技能 + 软技能）；
3>尊重其他人；
4>拥有决断力；
5>具备强有力的自信（一方面是对自己能力的自信，另一方面是对团队自我成长的自信，对scum能够对团队产生积极影响的自信。）
6>运用6个月~9个月来实践敏捷，得到一些最基本的直接经验。

提炼浓缩后的内容，感觉略有一些空洞，有些喊口号的样子，一句话总结就是：实践，改进，再实践，再改进……

收获（团队+个人）

粗略了解SM与PO的区别（SM的关注点偏重于“团队成员的状态”，PO的关注点偏重于“产品的交付”）
SM的状态，相对会更容易影响到整个团队的状态。
推动团队成长的前提是，SM确保自己的成长。
（联想到U型理论中所提：干预者的内在状态，决定了干预的结果。
万法归宗，殊途同归。）
“我”是否知道“我不知道”？
“我”是否有勇气表达“我不知道”，借此来转变为“我知道”？
交流沟通时，选用语言“我的视角位置是在……，看到了……”替代语言“我看到了……”，更容易帮助沟通对象“听懂”我想表达什么。（站在对方角度思考的具体表现）
耐心“听”他人的想法，有助于帮助“自己”更有效率做正确的决策。
建立合理规则，并遵守它是最高效的解决之道。
人会受到“环境”的局限，“自己以为的Big Picture”有时候不一定是Big Picture，个人以为的“高效”有时候不等于“团队的高效”。
敏捷带来的效果更需要用耐心来等待。
“远观”传递回的“视觉信息”，因为距离的缘故，与“实物”相去甚远的概率很高。“眼见未必为实”。
活动开始前的等待，不一定要选择正式的social，伴随音乐起舞、舒缓自己即可。
在团队的形成期中，完成“Product Vision”的确立即可；在团队的激荡期中，便随矛盾的浮现、化解，来完成“Team Building”+确立“Team Vision”，此刻的“Team Vision”才是真实、经得起考验的“Team Vision”。
发现每一个团队成员的优点，并最大化利用它。
我们就像孔雀，如果想要拼命隐藏缺点，这意味着我们也没有机会展示优点；与他人合作成为团队，个体充分展示自己的优势的同时，也隐藏了他人的缺点。而整个团队呈现给人们的大多是优势。

其他思考

上面提了很多非常细节的疑问，主要是想尝试从不同的角度来解决同一个问题：我们采取的行动，是否真的会不一样？

现在的我们面对难题游刃有余、从容不迫、自信满满，我们是否会因为高效率高质量完成当下团队目标，而忽略团队中资浅人员所正在面临的痛苦迷茫？

当我们对团队成员构成缺乏话语权的时候，如果团队成员与我们的价值观、理念不一致，我们是否还能让整个团队达到这次workshop中所呈现出来的状态？

当我们对团队成员构成拥有绝对话语权的时候，我们是否会更加习惯性选择“请价值观、理念一致的人留下”，而较少选择“去推广、去影响、去培养”？

我们感受体验到敏捷的魅力后，是否也会过于关注“敏捷”，而忽略其他的可能性？

End

2016.02.29 初稿

2016.03.01 终稿

-----行-动-带-来-改-变-----

我们可以试着做做下面这些事情

** 透过阅读来增长智慧：**
— 《ZOOM》
— 《敏捷开发的艺术》
— 《敏捷教练:如何打造优秀的敏捷团队》
— 《Scrum捷径:敏捷策略、工具与技巧》
— 《用户故事与敏捷方法》
— 《Scrum精髓:敏捷转型指南》
— 《Scrum敏捷产品管理:打造用户喜爱的产品》

** 借由练习来释放自己更多的可能性：**
— 尝试与团队成员互换角色，以相同要求完成团队任务。
— 尝试采用自己不熟悉的方法，处理一个自己熟悉的任务/场景。
— 利用乐高玩具，传递自己的想法。

** 通过探索未知来了解这个世界不同的切面：**
— 敏捷开发团队中，不同角色成员的关注点
** 透过与他人的积极互动来促进自己的实践与改变：**
— 实践敏捷开发的理念、方法论。
— 通过文字、网络方式，参与讨论。
— 通过面对面、线下方式，进行深度交流学习。

去实践，去感受，去反思，去改进。

20160229_杭州SM与SC workshop聚会 - 1