企业渡过创业的阶段进入快速发展阶段时，早期一路走来的老员工往往由于能力或者受自身成长环境的局限无法匹配企业发展的速度，甚至成为制约企业发展的因素之一。中小型民营企业创业之初，许多人员谈不上有多优秀，仅是基于对创始人的一种信任愿意追随着创始人，而这类员工更多是老板的“家人”或者“亲戚”。而随着企业的成长，为了满足企业未来发展的诉求，引入新鲜血液、优秀的人才是企业的必然选择。
而我们又通常把进入企业后就身处中高层管理岗位的人员称为“空降兵”，因为他们并非是与企业一同成长起来的，而是通过“跳槽”的方式进入到企业的核心管理层。对于那些一直在企业成长的老员工来说，他们就如同“空降兵”一跃在“老板一人之下，老团队万人之上”。
今天我们就来谈谈“空降兵”的存活问题。我们会引用A、B两家公司的案例，两者相同处在于负责生产的高管都带着自己的核心团队一起空降到了我们服务的企业，两者的不同处是高管空降后的影响迥然不同：
A企业是一家从事系统门窗工程+生产的企业。2016年年初，公司从上市公司引入了一个负责整体后端运营的副总，副总同时带了生产经理、品质经理和工程经理。但到了2017年，这位运营副总和他带来的人全部离开了，同时还造成多位项目经理的流失，公司整个核心团队几乎大换血。
B企业是一家从事食品生产的企业。2018年年初，公司从台资企业引入了一个负责生产的副总，副总同时带了生产经理助理、品质经理和技术经理。2019年至今，公司整体生产效率每年提升50%，新团队认为已经与公司原有团队融合了8-9成。
我们认为“空降兵”要存活，必须同时满足以下几个条件：
1、自身业务能力过硬
民营企业选择“空降兵”的时候，往往都是从比自己规范的企业，甚至是上市公司中挑选人才，认为这些在大公司担任过管理岗的人一定能给自己的企业带来提升。相信绝大多数选择跳槽的职业经理人没有几把刷子也是不能从那些规范公司内部爬到中高层管理岗，没有几把刷子也不会选择离开原来的体系并有勇气“跳槽”。
这边说的业务能力不仅是指“空降兵”本身具备的管理业务能力，而更多指“空降兵”如何在不同的企业环境中利用自己的业务能力对企业本身进行变革和优化的能力。（如同我们做咨询，咨询师的好坏不在于对于专业知识的掌握，更多是面对企业复杂的环境，如何针对性运用专业知识解决问题的能力。因此，股权激励咨询从来没有模版！）
那么两家企业引入的“空降兵”自身业务能力到底有什么差异？
A企业引入的管理团队进入企业后对企业生产线进行了调整，由原来的“前、中、后段三条生产线” 调整为“中后段相连，整个生产分了六条线”，企业的大额订单难以生产，生产效率没有提升反而降低。原来的生产负责人和一些生产主任适应不了这种改变，纷纷离开了企业。一年后，随着空降团队的离开，原生产负责人、车间主任又纷纷回到了该企业，又把生产模式改了回去。
B企业引入的管理团队进入企业后，在生产方面做了三件核心的事，一是对原有的设备进行了升级，原来可以用的设备继续留用，不能用的设备重新置换，团队给老板和原有团队也不断灌输新的理念，即好的设备尽管短期投入资金多，但长期来看能帮助企业提升生产效率、降低生产成本；二是对外发生产和自己生产的产品进行结构上的优化，把生产价值最低的生产环节全部外发，自己只运营生产价值最高的环节；三是用数据说话，团队在工作中时刻记录生产数据，基于数据分析进行工作安排，最终通过数据反应生产效率的提成，结果让人不得不信服。新团队的加入必然导致老人员的一定流失，但公司整体效率的提升却是不争的事实。
我相信AB案例中的两个团队的业务水平不会差异那么大，两个团队在行业中都有丰富的经验，且都是给企业带来好的生产经验。但A企业引入的团队过于强调让老团队按照自己新的方式来改变；B企业引入的团队更多是在企业原来的基础上进行优化，同时让老团队不断看到改变后的好结果。
2、老板的“力挺”
老板的态度一定是“空降兵”能否存活的最核心因素。不管是变革还是优化，新团队的到来本就会对老团队的既得利益产生影响，比如新团队会占据老团队的部分岗位，造成老团队的岗位变动。但又有多少人能心甘情愿地给“空降兵”让位？要知道企业在推动变革和优化的过程中，最难的关口是抵御员工的习惯性思维，如“我原来这样做好好的，为什么非要我改变？”这是人性使然。打破员工的思维阻力，最需要的就是老板的“力挺”。如果老板还是持考验的心态，一遇到老团队的阻力，就容易动摇，上下动摇，最终什么都做不成！
引用一位客户的语录：“空降兵”进入一家新企业，所有人都是360度看着他，看到缺点就容易放大。然而人无完人，有几个人能经得起360度全方位的审视？
A、B两家企业老板虽然都做出了力挺的姿态，但是A企业的老板本身在团队中的权威性较弱，决策时也容易出现反复和犹豫；B企业的老板权威性就很强，做事果断。
3、“容人”之心
“容人”是指对于企业原有的人员不能一杆子打死，要站在企业发展的角度去发觉人才和培养人才。
B企业空降的团队做得最好的一点，也就是有“容人”之心。生产副总在进入这家企业后发觉原来的老团队中有一些非常不错的好苗子，但是之前一直没有被重用，比如B企业技术部原来的第一负责人是一个经验非常丰富，与企业一同成长起来的老师傅，同时技术部有个基层的员工小C是硕士学历，且专业对口，是科班出身但经验不如老师傅。生产副总在进入企业后提拔了像小C这样一批底子非常不错的潜力人员。在访谈调研过程中，老师傅对于小C的这次提拔表达了不屑，认为小C不过是其手下的一个小文员。
“空降兵”基于以往的工作经历，进入企业时天然会带着一些优越感，因此会给老团队一种“看不起我们”的感觉，所以老团队通常不愿去与新团队打交道。
另外还有一个有意思的现象，很多企业的“空降兵”在与我们项目组沟通中经常称企业原有的团队为“他们”，这是一个非常有趣的称谓，他们公司而不是我们公司。如果自己都不去主动融入“他们公司”，那么时间再长，公司也永远是“他们”的公司。这也是“容人”之心的一部分，“空降兵”需要正视自己的位置，主动地去融入企业，平等地看待老团队。
我们再来看看老团队，有三种心态的人。
第一种，积极配合
意识到自身的差距，积极地向新团队学习，积极配合他们工作，帮助他们融入团队。这类员工不是没有，但是非常少。在项目中我们也是有遇到过，往往是具有非常高格局的中高层员工，他们愿意进步与成长。
对激励对象出资额度提出较高要求，所缴纳的出资需要承担企业经营风险，扣完为止。在缴纳出资承担企业经营风险的同时，还必须个人业绩合同和奋斗者承诺书，对客观量化指标和主观工作状态负责。
第二种，被动观望型
认为自己能力强不强不重要，先看看新团队到底能做出点什么。他们不会主动配合，但也不会消极怠工，抱着“让我做什么我就做什么，做一步看一步，谁都不得罪”的心态。这类员工也比较多，因为不涉及到自己的既得利益，所以选择观望。
第三种，消极抵制型
我们遇到的绝大多数员工都天然对新团队带有抵触的情绪，即使新团队做出了成绩，仍然会“鸡蛋里挑骨头”。在一次访谈的过程中，有个老员工“心痛”地说：“我们原来生产跟不上销售是属于饥饿营销，他们来了后去年产生了很多库存，看着我们心疼啊！”事实是，原来生产效率低，产品生产不出来，出现供货不及时，代理商堵大门要货的现象；新团队到来产生了库存也是因为采用以销定产方式，由于前端销售预估出现偏差导致产量过剩。听了个别老团队这样的“挑骨头”，我们再仔细一看，才发现是说这句话的老员工原来在新团队来前在生产部门是属于二把手，新团队来了后，导致她从二把手的位置直接调整到一个小部门的主管，所以我们就可以理解她说那番话的缘由了。
“空降兵”的“生”与“死”取决于其自身的硬实力、这个企业“带头大哥”的支持力度以及企业的环境（团队的心态），当然再加上一套系统的股权激励机制，将更有助于筛选出与企业匹配、真正能为企业所用的优秀的“空降兵”！
经邦咨询 顾遐/文