IPD入门及个人理解

第一篇 IPD概念及核心思想

IPD概念解读

IPD是Integrated Product Development缩写，中文直译为“集成产品开发”。要深入理解IPD，必须从其概念入手，在对这三个单词解读的基础上，扩展到对其目标、思想、管理模式、需要的组织结构和流程的理解。

个人理解IPD和普通产品研发最大的区别，恰恰体现在这个三个单词的解读，即

集成：产品研发不仅仅是做一个产品，是一整套产品开发实践方法，上至公司战略，下至具体步骤的交付物，都“集成”在IPD的概念和实施过程中；
产品：产品也不单单是研发部门推出的一个交付物，而必须是市场认可的，能够带来可观收益，以及体现公司的愿景使命（可能不是全部，但是要有）。产品的成功必须包含市场的成功和财务的成功；
开发：用投资角度看待产品开发，明确开发的动机。规范开发的流程，复用开发的成果，降低开发的成本。

IPD的目标和核心思想

根据资料，IPD的目标可以用要什么和如何实现来概括

要什么：实现产品开发的定位准、速度快、成本低；
如何实现：以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。

IPD通过以下核心思想，来具体化如何实现

1. 产品开发是投资行为：既然是投资，就必须讲投资回报率，这样就必须把定位准和成本低作为产品开发的目标；
2. 基于市场的创新：既然市场是开发的驱动力，产品开发必须考虑市场的接受程度，没有市场的支撑，创新是没有意义的，华为的盲目创新是很好的反例；
3. 产品开发和技术开发的关系：产品和技术相辅相成，产品平台随产品成熟，反过来支撑产品；
4. 组织结构和人力资源：通过组织结构重组以支撑IPD流程，在过程中实施人才建设，这些都是产品开发的重要组成部分，并将看似无关的几件事联系起来，以保证IPD目标的实现。

IPD的管理模式

IPD的核心思想是通过IPD管理模式得到贯彻和落实

1. 四个主流程：战略管理（产品战略），市场管理，产品开发（IPD流程），平台与技术的开发。实施IPD就是实施这四个主流程，流程就是保证做正确的事（产品战略和市场管理）和正确的做事（产品和产品平台的开发）；
2. 四个支撑体系：质量，项目，绩效，成本的管理。支撑体系通过一系列结构化流程（6个阶段+4个决策评审点+6个技术评审点）和其子流程得以体现；
3. 四个跨部门团队：IPMT，PMT，PDT，TDT。不同团队是实施不同流程的主体，有人和相应的组织才能做事，其有别于传统的组织结构。

以上管理模式要素和流程可以在一张图中描述清楚

一张图讲清楚IPD管理模式

IPD的综合理解要点

1. 产品开发是产品包的开发：产品连接市场、销售、服务，产品要对市场成功和财务成功负责；
2. 产品开发是全流程的开发：阶段（6个，概念，计划，开发，验证，发布，生命周期），决策评审（4个xDCP：Decision Check Point），技术评审（6个TRn：Technology Review），三个点互相交叉滚动进行；
3. 产品开发是一项投资：用投资的眼光看开发，一方面是组合的合理化，一方面是投资评审（更多关注投资回报率）
4. 基于市场的创新：做正确的事，而不仅仅是正确的做事
5. 跨部门团队：正确的做事的前提。一方面强调全员参与，一方面各司其职，全部涵盖到IPD体系内
6. 产品开发与平台开发分离：强调平台的重要性，以及如何在平台支持下进行产品族的开发
7. 异步开发：强调市场，销售，服务和开发的并行性和产品设计开发的并行性
8. 结构化的开发流程：阶段》步骤》任务》活动，逐层分解，有步骤的落地

第二篇 IPD的组织与流程

IPD组织结构

IPD在组织结构上提出了一些新的概念（如管理模式描述），其强调企业组织的重组，以适应集成产品开发的要求

1. IPMT的重要性，IPMT几乎囊括了公司一把手和所有方面的高层，首先为到底应该做什么样的产品提供决策，其后在过程中共同把控产品开发的投资回报率；
2. PDT是一种重度矩阵式组织结构；
3. IPMT和PDT的关系，是一种合同关系，IPMT提供资源，PDT为最终的结果（产品、市场、财务）负责；
4. PDT的构成和职责：核心组+外围组，包含了要完成流程的所有资源。

IPD业务流程

业务流程的内容稍后展开，这里谈谈个人理解

1. 产品战略流程：产品开发要有战略指导，从公司战略出发进行产品开发；
2. 市场管理流程：公司战略指导下的市场管理活动，最终指导产品开发流程；
3. 产品开发流程：IPD主流程，阶段、决策评审和技术评审的综合运行过程；
4. 技术及平台开发流程：核心目标是提高产品开发的重用度。

IPD业务流程 —— 产品战略流程
产品线&产品平台战略是产品战略的主要输出

1. 路线图：公司战略》产品线&产品平台战略》产品线&产品平台规划》产品线&产品平台开发
2. 流程：确定使命愿景》评估业务方向（市场吸引力和企业竞争力四象限分析）》决策（业务取舍）》决定投资顺序》确定产品线&产品平台战略

IPD业务流程 —— 市场管理流程
产品线规划是市场管理流程的主要输出

1. 了解市场：注意尽可能多的输入，才能完整的理解市场
2. 进行市场细分：目的是确定目标细分市场
3. 进行组合分析：不能单纯分析市场，要全方位的分析是否应该提供产品，PMT中的P（Portfolio）应该就是组合分析的含义
4. 制定业务战略和计划：根据对市场的理解，落实细分市场目标和业务方向，输出“产品线规划”
5. 融合并优化各产品线的业务计划：产品线和业务计划的再融合
6. 管理业务计划并评估表现：通过产品开发的反馈，确保业务计划落地

个人理解：市场管理（MM）是把公司战略（使命和愿景）和具体产品关联起来的纽带。市场管理流程通过广泛的调研，将公司战略逐步分解、转化为业务计划和产品线的规划，并通过IPD主流程做不断的评估，确保产品符合目标细分市场，最终实现公司战略。

IPD业务流程 —— 产品开发流程（IPD主流程）
核心是6阶段、4DCP（决策检查点）和6TR（技术评审），以及各个评审都在何阶段介入。

各个阶段目标是理解的重点（IPD标准偏向于硬件研发，纯软件开发要有所取舍和替换）

1. 概念阶段：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估；
2. 计划阶段：清晰的定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理的管理；
3. 开发阶段：设计产品，并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成；
4. 验证阶段：执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档；
5. 发布阶段：发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求；
6. 生命周期阶段：在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。

IPD业务流程 —— 技术及平台开发流程
IPD中强调技术的平台化，产品平台是一个比较新的概念。

产品平台：是整个系列产品所采用的共同要素的集合，是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品（三个以上）共享的子系统和其界面，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术等。

产品平台在产品树中的位置

产品平台可以在汽车生产中找到很好的类比。大众汽车有PQ35, PQ46等平台，在平台上可以有不同的产品线，产品线上再衍生不同产品（或者产品线就代表产品），而每个换代就代表子版本（Release）；从平台往下，各个平台采用不同或者共享的技术，例如底盘技术，电动助力转向技术等。

构成产品平台的组件和子系统的差异决定了平台的差异，而平台的通用性直接影响平台衍生品的开发效率。

基于平台的异步开发模式，异步的概念描述的是产品平台独立于产品，通过产品平台加差异化构建产品线，产品和产品平台的开发是“异步的”。

第三篇 IPD实施的个人理解

通过以上内容不难看出，IPD方法、思想、流程和企业的发展是紧密联系的。一个非项目型的企业从创立到向市场推出产品，进而取得成功，这个过程可以说都是在IPD的影响和控制之下的。它从企业的战略出发，深入理解市场，确定规划的产品符合市场的需要，进而通过严谨的流程创造出计划中的产品。

整个过程将企业的产品开发从无序的撞大运的混沌状态（通俗点说就是，成不成的先推出来再说，几乎是看天吃饭），转变成一个为了明确的目标，有的放矢的、逐步演化的过程，本质上是最大限度的提高“推出一款市场接受度高，利润足够大的产品”的概率，只有成功的产品足够多，企业才会做大做强，实现自己的愿景，完成自己的使命。

但是，以上多是美好的想象，好比买了一堆好书，并不代表看了这些书。IPD实践是一个很艰难的过程（内容太多，难以面面俱到），从华为的IPD实践就可以略窥一二。个人认为难点有以下几个

1. 相对于一般体量的公司，流程过于复杂，坚持不易。如果肆意简化，极有可能流于形式；
2. 重度矩阵型组织结构并不一定适合所有公司，尤其小公司，且一样存在一些问题，不一定就能有IPD希望达到的效果；
3. 一把手实施IPD的决心和毅力，决定这个工作的成败；
4. IPD流程偏向理想化，任何公司的实施都必须有所变化，这本身也是实施的难度（咨询公司存在的必要性）；
5. 相比CMMI，IPD概念更大（概念越大，落地越难），且偏向软硬件生产一体化，甚至硬件更多一些，所以对互联网公司改造的难度可能更大。

参考资料：https://wenku.baidu.com/view/a3bd7a49680203d8cf2f241e.html