IT部门做的事情，除了日常电脑维修，健康检查等常规重复性工作外，大部分都是大大小小的一次性任务，比如导入一套系统，升级一台服务器，实现一个发票打印需求等。
按照PMBOK为项目所做的定义，
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
IT部门大部分工作都属于项目型工作，所以项目管理在IT部门使用非常普遍。
本人有幸在一家集团公司IT部门工作多年，该集团IT部门根据多年实践，形成了一套实用的项目管理方法，下面来为大家介绍一下。
一种实用IT项目管理实践
启动前
所谓兵马未动，粮草先行，项目启动前，先要确定项目经理（PM），负责项目的启动及整个项目过程的管理。
项目经理再找一个品管经理（QM），协助自己做质量把关，一般由技术专家承担。
接下来就是筹备项目启动会议了，PM首先要弄清楚下面几个问题。
1. 项目的范围，项目目标是要解决一个什么问题，可以带来什么价值，该做些什么，不该做些什么都要想清楚。
2. 预期的投入和产出，如果需要外包或外购，预算是多少，预期有哪些产出成果
3. 都涉及哪些人，谁是客户，谁是用户，谁受影响，谁有决策权。要邀请哪些人进入项目团队，成员各自职责是什么。
4. 项目时程规划，什么时间要做完什么事情，有哪几个里程碑，要细化到可以管控的程度。
过程中形成如下两份文档：
1. 项目启动报告PPT
内容包括 项目范围、预期投入产出、项目团队成员、项目时程规划
2. 项目时程Project File
详细记录项目每个子任务的责任人及任务开始、完成时间
PM将上面两份文档发项目管理委员会审核（项目管理委员会由集团CIO和各子公司IT部门经理组成）。文档审核通过后， 项目正式成立，获得一个唯一的项目编码。 PM发会议邀请给管理委员会成员、QM、及其他所有项目团队成员。
启动会议上，由项目经理报告，介绍项目是做什么的，如何做，以及为何要这么做，相关影响等。
其他成员明确自己在项目中需要做什么，什么时候要做，并承诺可以做到，相当于一个宣誓仪式。
进行中
项目启动后，各成员按照项目时程规划，各自展开工作，过程中如有遇到困难，比如要请假，或者遇到技术难题无法如期完成项目任务，需要及时向项目经理提出。项目经理根据项目实际情况，决定如何应对，比如是要推迟项目进度还是寻求其他资源等。
项目经理要实时注意项目进行情况，预估可能风险并作出应对措施，并准备一份项目进行报告PPT在每周的集团IT周例会上汇报。集团IT周例会由CIO，各子公司IT部门经理及所有项目经理参加。
项目进行报告PPT内容包括
项目本周完成内容，进行中内容，预估风险
最新的预估项目完成时间、目前完成百分比
结案时
当项目目标实现时，PM向QM申请项目结案。QM检查所有预期产出是否都有得到，预期投入是否有超出，归档工作是否完成。所有都OK后，PM制作一份结案PPT，向项目管理委员会申请召开结案会议。
结案PPT内容包括
1. 项目原始范围、预期投入产出
2. 实际完成情况
3. 项目品质（由QM评分并给出理由）
结案会议由PM报告，项目管理委员会、QM及其他项目团队成员参加，评估项目完成情况，总结项目经验教训。最后宣布项目结案，项目团队解散。
Microsoft Project的使用
项目过程中，PM从早期的项目展开、时程预估到进行中记录哪些任务已经完成，那些任务或时程需要作出调整，计算整个项目完成百分比都使用Microsoft Project工具，下面就简单为大家介绍一下这个工具的使用，本文以Project 2010为例。
创建一个Project文件
项目启动会议前，需要制作一份完整的项目时程文件，首先打开Project，新建一个文件，做如下设定
1. 取一个文件名称，最好就以项目名称加版本号命名，如：“NCD COP系统导入 V01.001.mpp”
2. 设置项目开始日期（菜单路径：项目 \ 项目信息）
3. 添加两列，WBS 和 完成百分比 （在列名上点击右键，选择“插入列”）
录入项目任务
在“任务名称”列，按照WBS结构层次，将项目任务逐行录入Project文件中，最后设置所有任务的属性为自动，方便后面自动排程。（选中任务行后点右键，选择“自动安排”）
预估任务完成所需时间
在“工期”列，输入每个任务预计的完成所需要的天数，注意只需要录入最低层的任务工期，上层任务的工期会根据下层任务自动计算。
为任务分配资源
在“资源名称”，输入该任务的执行负责人，为任务统计方便，最好都录入完整姓名。
关联任务
在“前置任务”列，输入每个任务的前置任务的行号，这样就将任务关联起来了，如果有多个连续任务，可以全部选中后，点击菜单 任务\连接任务 (Ctrl + F2) ，实现快速关联。
检查排程
关联好任务后，由于前面我们已经后设置任务属性为自动排程，整个排程会自动计算，这时再检查一下哪些任务是否需要作出调整，比如哪些资源有过度分派（即同一时间做两件事情），最后对整个项目做出微调，这样一份项目时程文件就大功告成了。
记录任务完成百分比
项目进行过程中，检查如果任务已经完成，则在任务完成百分比中填入100%，否则输入实际完成百分数，同时预估完成时间是否需要进行调整。
总结
该项目管理实践，就是维护如下四份项目文档的过程
1. 启动前，提交项目启动文档
2. 启动前、进行中、结案时 都要维护项目时程文档
3. 进行中，每周提交项目报告文档
4. 结案时，提交项目结案文档
项目管理是一个复杂的系统工程，需要协调各个项目干系人之间的利益关系，对出现的情况需要及时作出理性判断，不断对项目作出调整，以期实现各项目干系人都能接受的最佳结果。