敬业度
代表了什么？
在我不算长的职业生涯中，总共有过3份工作。
这3份工作遍布于5个国家。
第一份工作在非洲，因为公司业务分布，我辗转于肯尼亚等三个相邻的国家。
第二份工作已经回国，不过公司是澳资企业，作为人事主管兼董事长翻译，有幸去到悉尼公司交流。
第三份工作，也就是我现在的公司，带着些国企性质。
因为一直做的都是「管人」的工作，对员工的动态十分敏感。
时间一长，我发现每个地区：
员工的敬业度有着不小的差别。
拿悉尼和非洲肯尼亚员工相比，虽然非洲整体生产率较低；
但从员工敬业度角度来说，并不比悉尼要差。
五天八小时工作制，他们不会偷懒，该做的事就做。
这和我们在抖音上看到的场面，还是有些区别。
再对比国内，让我有了更深的感受。
虽然国内员工勤奋、努力，但在关键时刻明显可以看出，他们的敬业度，并不比非洲高多少。
这不禁让我去想，员工敬业度，究竟代表了什么？
究竟何为敬业度？
字典里，对「敬业」二字的解释是：
对事业专心致志。
但对于何为「员工敬业度」业界并没有一个统一的说法。
这里援引英国就业研究所（IES）给出的一个定义：
敬业度就是，员工对组织及其价值观所持的积极态度。
出于组织利益的考虑，敬业的员工会了解业务背景，并与其他员工共同提升工作绩效。
从这个定义可以看出：
虽然对于敬业度的定义众说纷纭，但大家都认同的一点就是：
员工敬业度是进步与更高表现的核心驱动力。
当员工拥有高敬业度时，他们会处于一种工作成果所带来的愉悦感之中，个人的能力能被充分的释放出来。
在遇到艰难问题的时候，个人能力的交汇，会迸发出更大的潜能，继而帮助企业渡过困难，更上一层楼。
员工主观能动性的充分调动，不仅能够帮助到企业，同时也是自身能力提升的契机。
在企业这个平台上，他们能够锻炼出更强的适应能力。
这是一种「双赢」，是目前多变市场上，任何企业都希望具备的一种内在能量。
劳动关系下的敬业度
毫无疑问，敬业度存在的前提，是员工属于某一个组织。
组织为员工敬业度提供了必备的环境。
深层次理解，敬业度是劳动关系延续期间，衍生出来的一种附属品质。
一旦劳动合同解除或到期终止，敬业度也就不复存在。
所以，在劳动关系的契约下，敬业度的存在，应该具备以下三方面的条件：
其一，员工和企业建立了某种心理上的契约。
敬业度包含了多方面因素，其中之一就是信任。
即便有了劳动合同，没有信任的基础，也不会产生敬业度。
在企业和员工彼此满足的前提下，双方会建立积极的心理契约。
在这种情况下，员工才会积极主动的开展工作，而不是等着企业「挤牙膏式」的磨洋工。
其二，敬业度和各种管理手段分不开。
单独把敬业度拎出来说事，不存在任何实际意义。
它的存在，是为了更好的发展；
同时，其他管理手段的合理性，也是敬业度存在的前提。
举个例子：
如果企业对员工的绩效评价是「一锅端」，而不是「赏罚分明」，就不利于敬业度的形成。
不仅高绩效者会失望并离去，甚至低绩效者也不会满意；
一旦哪一次没有满足低绩效者，他们反而会觉得公司没有善待他们。
其三，HR在员工敬业度上发挥着重要的作用。
员工进入一个公司，最开始接触到的是HR，最后离开时，也是HR。
在他的整个劳动合同存续期间，HR都起到了至关重要的作用。
HR要帮忙做什么呢？
如何促进员工与团队的融合，如何促进不同团队之间的协作，如何处理好员工在工作上碰到的问题等等，都是HR应该思考的。
这些点滴细节，会「润物细无声」般直抵每个员工内心。
现在回想一下，有没有某个员工曾跟你说：
他之所愿意加入公司，是因为你HR的原因？
如果有，那恭喜你，你在员工敬业度的大路上，已经领先了别人一步。
持续改善企业和员工的关系，是员工敬业度的核心之所在。
虽然非洲整体消费水平很低，但企业在以上三点上，确实「有一手」，也难怪员工敬业度会高。
敬业度驱动因素
上面说到的例子，已经说明了，钱不是提高员工敬业度的唯一，或者说最重要指标。
早在2017年2月份，就有报道说，由于过高的薪水带来丰厚的储蓄金，Google母公司Alphabet汽车项目的老将纷纷离职。
整体来说，员工敬业度的驱动因素有两大类：
感性驱动和理性驱动。
很多时候，管理者以为，只要钱到位了，员工敬业度自然就高了，流失率就会降低。
可实际上并非如此。
一来，什么叫钱到位了？
多少才叫到位，并没有一个准确的界定。
这个界定往往是企业领导拍脑袋或者根据公司薪酬职级职等确定的，而不一定是员工内心所想的。
二来，钱作为外界刺激，会存在刺激强度递减直至消失的时候，到时又该怎么办？
所以，敬业度作为一种带有个人很强主观意识的存在，感性驱动才是关键。
当员工相信自己、相信团队、相信组织时，他们就会毫无保留的把自己全部的精力都投入到工作中去。
这也是为什么，管理者都非常重视企业文化的建设。
文化就是一种氛围，是感性的存在，但却对员工有着不小的影响。
在利用理性驱动和感性驱动来提升员工敬业度时，要经过三个阶段：
融入阶段、理性阶段和感性阶段。
融入阶段：
让员工感知，其是否已经融入到了这个大集体中，是否成为了团队中的一员，是否已经开始为这个组织做贡献。
理性阶段：
企业给到的薪资福利是否满足员工的生活所需，各项规章制度是否利于员工能力的施展。
感性阶段：
员工在企业是否具有了归属感，员工的意见是否能够受到重视，员工内心所想是否能够被企业所听到；
甚至帮其实现，员工是否受到了公平的待遇，给了员工家庭般的温暖。
其实从这里就可以看出：
员工敬业度，在整个人力资源六大模块里面，都有所渗透。
HR在开展工作时，从招聘到最终的离职，都应该将员工放于首位，将员工作为自己的「用户」，站在用户角度去考虑这些问题，进而促进敬业度的提升。
如何创造敬业度环境
企业若想保持持续的高增长，能在移动互联网浪潮下始终朝前航行，员工敬业度就必须被予以重视。
以下三点具体操作，可以从最底层开始，改善员工敬业度。
第一，培训直接管理者。
直线管理者是与员工接触最紧密的领导层。
他们的一举一动，对员工都会产生实质性的影响。
很多时候，员工之所以愿意无条件付出，不是企业有多伟大，而是他的直线管理者让他愿意跟随。
第二，制定有益于员工工作生活的多样性政策。
丰富多彩的工作与生活，是调节员工状态、放松心情的最好利器。
企业不应该把组织打造成一个类似于「密闭谈判所」般的存在，而应该以更加积极与开放的心态，去接纳一切新事物，将活力充分引入组织内部。
第三，建立通畅的交流反馈渠道。
沟通的不顺畅，是很多企业为人诟病的地方。
「沟通墙」的存在，会直接阻断情感的交流，对敬业度的提升非常不利。
当员工的意见与心声，传达不到企业领导耳朵里的次数越来越多之后，员工会采取「退缩」的自我保护行动，不再发表自己观点，只做岗位上的一颗螺丝钉。
一旦有好的机会，就会离开。
现如今的职场，企业已经不再握有100%的主动权；
为了更好的生存下去，企业必须关注员工，达到双赢的状态。
这一趋势，不可逆。