TOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日－2011年6月11日)是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。他发明的TOC为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括IBM、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。
高德拉特博士被业界尊称为“手刃圣牛的武士”，勇于挑战企业管理的旧思维，习惯打破“金科玉律”，以崭新的角度看问题。他曾被《财富》杂志称为“工业界大师”，被《商业周刊》形容为天才。他发明的 TOC 制约法(Theory of Constraints)为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括国际商业机器(IBM)、通用汽车(GM)、宝洁(Procter&Gamble)、AT&T、飞利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。
总之，TOC是简单而有效的常识管理，教导人们清晰思考的方法，改善组织目标。
《目标》用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”。通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。
身为物理学家与企业管理大师的高德拉特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”（Theory Of Constrain），并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。
快速阅读《目标》
『目标』描述一个出乎意料的故事，揭露出个人与公司的潜力，在三个月内转亏为盈，使面临关闭的工厂重新再出发。虽然故事的主题是制造公司，但是其中阐述的TOC管理原理可应用到其他产业与业务。
你会发现『目标』中的场景其实适合任何行业，管理团队对行之有年的绩效衡量方式深入检讨，及理解管理模式背后的假设。在此充分的认识下，『目标』提出与某些老思维相当不同的假设、思维与绩效衡量。这是个真实故事的改编，就是说TOC生产模式确实可行。
以下内容为《目标》一书中的精华。
皮区
故事从比尔皮区一早开奔驰车出现在工厂开始，只有当事情真的很糟，皮区才会出现。亚力士想着昨晚与老婆的争议，又想到工厂也很不顺利。订单几乎全都延迟，似乎一直都是这样的情况，其中订单41427已慢了七个星期。工厂亏本，就像是慢慢下沈的船。从六个月前亚力士开始上班以来都是如此，稳稳地继续下滑。但是今天早上皮区告诉他，三个月内工厂必须转亏为盈，不然关掉。
皮区斥责机器操作员，他换线的机器有几个地方没锁紧，使整个机器无法运行。这是工厂里最大的机器，我们唯一生产NCX-10的机器。看来今天完成订单41427还是不可能。我们停下其他的工作，开始全力赶工，最后在晚上11点做完。
茱莉做了头发，穿上好看的衣服，准备出去晚餐（这是为了弥补昨晚的争议）。我（罗哥）并没注意到她的用心打扮，不过我还是说了“很好看”。我忘了我的承诺，兴趣缺缺的态度，我穿帮了。
我必须回工厂，茱莉哭了。当我说到工厂可能关闭时，她的精神来了，因为她一直不喜欢来这个地方，很想离开。贝林顿这是我成长的地区，我高兴能回来。贝林顿是衰退的工厂城镇，自从1970年代中期每年总有工厂关闭。我猜想是不是轮到我们了。我留在工厂到深夜，想着要怎样才能更有竞争力。该做的都做了，是这样吗？我们有人、有技术、有效率、成本降低、产品合格。还缺什么呢？
天还黑，往城里的路上，我没注意到阳光慢慢升起。有时很气恼，总是那么忙，对周边的事务似乎失去知觉。对于皮区的话感到很苦恼，我曾直接向他会报、也是朋友。我当时表现的不错，得到他推荐在工作上升等及取得MBA。有一阵子我们还常一起吃晚餐。现在，真不敢相信，竟是这样的场面。
皮区召开早上八点会议，他的所有厂长与员工都到场。他管辖的工厂必须在年底前能达预期的收益，不然该工厂就得关门，皮区也得走路。天啊！三个月后我可能失业！我试着注意听，但是不断闪神，只是片片断断的听到，“要尽可能减少风险…”，“..需要牺牲..”，“…所有工厂都得提高生产力..”。
乔纳
看到口袋中的雪笳，想到两星期前在机场巧遇的乔纳。他是位物理学家，他是我之前学校的教授，我认出他来，我们开始交谈。
“有趣，想想在学校时的研究计划，而我却进到商业界工作。”我说，“我现在是优尼公司的厂长，我正要去休斯敦参加一个制造商年会，他们邀请我们去谈谈机器人，我们工厂对机器人很有经验。”我拿出会议的议程，指着上面的一张相片，“…就是这台机器人：八十年代生产力危机的解决方案。”
乔纳看来感兴趣，但是好像不怎么吃惊。“所以，你的工厂使用机器人。真的提高产能了吗？”他问。
“是的，产能提升了。”我说，“我们有一部分提高了36%的改善。”
“真的….，36%?” 乔纳问。“所以，你们工厂的收益增加了36%，就因为安装了机器人？不可思议。”
“噢…不是这样。”我说，“是一个部门有36%的改进。”
“那么，工厂并没改进生产力”，乔纳将雪茄放入烟灰缸，身体微微向前，“我问你，就安装机器人的部门来看，你的工厂每天发运的产品增加了吗？”
我小声音的说，“我得回去查数字”。
“那你有没有裁员呢？” 乔纳说。
“因为我们安装了机器人而裁员?! 没有裁员，我们跟工会有协议，提高生产力后不裁员。” 我说。
“但是，机器人本身并没降低工厂的人员费用。” 他说，“那请告诉我，是否库存下降了？”
“没有，我想没有。”我觉得好像得为机器人解释。“不过，我们的效率提升了，和每个零件的成本下降不少。为了维持竞争力，我们必须更有效率及减少成本。”
“以这样高效率的考虑，机器人必定是全天候运转。”乔纳说。
“确实如此。”我告诉他，“我们必须不断生产来保持效率和成本优势。”
“是这样吗，诚实点！你的库存快冲破屋顶，是不是这样？” 乔纳问。(他怎么知道？)“而且订单都延迟，无法准时发运，是吗？”
“OK，我承认。这对客户而言是严重的问题。但是你怎么都知道呢？” 我问。“你只问了几个我的大问题。”
“只是直觉”，他微笑。“还有，这些是我在很多制造工厂看到的现象，你并不孤单。我是个科学家，可以说现在我的工作是组织科学，尤其是制造组织。” 乔纳站起来准备离开。我陪着他尽快走往登机门。
“你的员工并没向你说假话，但是你的衡量指标却是这样。” 乔纳说着，他走的更快了。“亚力士，你想管理一个非常有效率的工厂，但是你的想法不正确。你像其他人，尤其是其他厂长，你接受了很多未经质疑的问题，并没真正思考过。”
“乔纳，我总是在思考，这是我工作的一部分。”我说。
他摇摇头，说“亚力士，告诉我为什么你认为机器人是个重大进步呢？”
“因为机器人提高生产力。” 我说。
“那么，什么是生产力？” 我开始快速说出公司的计算公式。乔纳摇头，说 “先不谈公式。你说说，根据你的经验，生产力的意思是什么？”
“我认为，表示实现某个东西。” 我边说我们走到登机口旁。
“就是这样！那么你实现某个东西，这是什么？” 乔纳问。
“就是按目标来看” 我说。
“正确！” 乔纳说。他从口袋拿出一支雪茄给我，”亚力士，结论是生产力是带领公司迈向目标的行动。每一个带领公司接近目标的行动。所以，无法带领公司接近目标的行动不是促进生产力的作法。这只是普通常识。”
“这是普通常识，但是很不简单。”我说。
“我想说的是，除非你知道你的目标是什么，否则光谈生产力是无意义的。现在，你的问题是你不知道什么是目标。”他停了下，“还有，无论是什么公司，都只有一个目标。想一想，亚力士，你可以自己找到答案。”乔纳走进登机口。我望着他的背景，手中握着雪茄。
目标
我开始认为，乔纳说的话比我当初想的更接近事实。在会议中的人似乎都不清楚我们来这里做什么。我甚至不知道生产力是什么？投入的全都是种浪费吗？皮区宣布休息，我拿起公文包，左右看看起身离开。
这些聪明的采购、市场及其他工厂的人一定装成他们有目标，那为什么寄出个人履历呢？我知道如果现在离开，皮区可能开除我，正可解除三个月焦虑的恶梦。
我没马上回到工厂，试着不去想业务。将车停下来，在山坡上远看工厂，一面吃午餐一面随性思考。
衡量指标真的没跟我们说实话吗？生产力是任何将公司推向目标的方式。我们的衡量数据表示什么呢？乔纳说每个公司只有一个目标。但是我们必须做好多事情，可能有很多目标。怎么会只有一个目标呢？什么是目标？
我们做了什么？我们必须做什么？按成本效益采购，雇用人员…不过我们最近也裁了不少人。制造公司就是生产产品，不是吗？品质呢？
应该是效率吧。有效率地制造具备好质量的产品。这些都是公司总部的术语，一定就是这样。听来像是个好目标，但是好像没放对地方。假如是这样，那么是不是在旧机器不能用时，就换新机器呢？不。
我看着工厂。那一栋长型建筑物，这是我们的成品仓库。突然想到…我们生产不是为了将成品放到仓库。目标必定是销售！或是市场占有率。
但是乔纳特别提到不是市场占有率。我记得有人在总部说，“我们没赚钱，但是有量。” 不赚钱就无法维持业务。就是这样！钱！一定是这样！
目标是赚钱。其他都是为了达到目标的手段。没有这个目标，其他都不用说了。根据乔纳说的，能促使公司迈向目标的行动是有益的，任何行动使公司远离目标的话是无益的。我们好像做了不少无益的事。
此刻，我有感到充满希望，是该行动的时候了。我上车开往工厂。
第一步…我们赚钱吗？
我绝没想到我的新领悟并没受到欢迎，面对两个新的问题：我要如何将『目标』转化成可用于工厂的东西呢？还有，要怎么使我的团队转变想法和帮助我一起改变呢？
我召集罗福（财务主计员），丝得西（库存经理），巴伯（工厂经理）及罗夫（数据处理员）等人开会，为了在工厂做一些改变。首先，以乔纳的定义来思考如何提升工厂的生产力：赚钱，而非优尼公司的定义：高效率及低成本。
我问罗福，『这家公司的目标是赚钱吗？』
他以为这是开玩笑，『耶，当然』他说。
罗福说最近透过净利或亏损来衡量，我们也要相对的参照，他建议使用投资报酬率（Returnon investment，ROI）。假如投资一百万，而净赚一千万，就是十比一，很棒的回报。如果投资两亿元，只净赚一千万，相对的回报很差，只有5%。
所以，假如我们的净利与ROI都提升就太好了。不过，不良的现金流会被大多数公司打败，总而言之，这三个指标综合起来告诉我们是否赚钱：净利，ROI及现金流。
这些都可以用也不错，但是还是无法转化成工厂日常可用的衡量。我要怎么将概念转成能拯救工厂的具体作法呢？我想要问领班：『刚过去一小时的ROI如何？你的工班做了什么事来改进现金流？我们赚钱吗？』
他们并不是没听过这些术语，但是他们活在跟总部不同的世界。工厂的世界是以小时数量、人工时数、达交的订单数量（parts-per-hour,man-hours-worked, number of orders-filled）来衡量。我看不到怎么能使工厂的人理解“赚钱”的意义。我决定再去找乔纳。
有效产出、库存和营运费用（Throughput, Inventory and Operating Expense）
我答应朱莉一起晚餐。花了一天“摆平”不高兴的皮区，由于我昨天没开完会就离开。我打电话给朱莉告诉她晚上不回来吃饭要去我妈妈家，话刚说完就听到挂电话的声音。
我找遍所有我的旧东西，在地下室与阁楼里翻箱倒柜。最后在房间中桌子的抽屉找到了，我的旧联络簿。我走到电话旁，开始拨号找乔纳。
现在是凌晨一点钟。我找到一位大学时候的朋友，还有一位之前为乔纳工作的人，接着还打了很多通电话，终于电话接到在伦敦的某个办公室，我留话给乔纳。
天还没亮，我被电话铃声吵醒。是乔纳。我告诉他自从在机场见面后，一直在思索他说的话，现在我卡住了。
“正如你看到的”乔纳解释，“在日常运作层面上，传统的衡量方式对实现目标没帮助。因而我开发新的衡量指标，以能务实地表达赚钱的目标，也利于开发管理工厂的运作规则。这些新衡量指标称为有效产出、库存和营运费用。”
“有效产出”乔纳继续说，“就是系统透过销售赚钱的速率，不是生产。”我一字一字纪录下。“库存是系统为了销售而投资到购买物料的钱。而营运费用是系统花在将库存转成有效产出的金钱。”
这些话听来很熟悉，但是定义却不相同。乔纳说绩效衡量没有用，除非他们是清晰定义的。他要我考虑这三个一组已定义的衡量指标，因为假如其中一个有变化，就必须也改变至少其他两个中的一个。
他在挂电话前（很忙，无法长谈），乔纳提醒我，“我们一直说的都是关于整个组织，不是局部优化。”乔纳挂电话后，我在我妈的椅子睡着了。
使团队参与
在办公室里，我想着与乔纳两次的谈话，渐渐觉得有道理。他简单地与特别地提出对有效产出、库存与营运费用的问题，就知道机器人没帮我们赚钱。公司的目标是增加有效产出，同时降低库存及营运费用。
我召集罗福、丝得西、巴伯及罗夫到办公室，我们需要一起做这件事。首先，我们都需要知道目前的运作方式，实际上是在花钱不是赚钱。
标准作业使机台、机器人、员工不停工作，我们以为这样能提高我们的效率和降低成本-每件的成本。但是根据新的衡量指针，这个标准作业使我们的库存大幅增加，而营运费用没变，及有效产出落后。
我们刚才知道使用机器人方式其实是不利于生产力。
似乎是该让他们知道皮区的最后通牒，在三个月内必须转亏为盈。还不需让他们知道整个工厂的处境。他们问是否我认为我们做的到，或者在我们有所改善后皮区能多给些时间。
我回答是的，试着说的肯定些，其实我不确定下一步会怎样，他们建议找乔纳问问。芬妮拨通了电话。接着是我隔天早上七点到纽约见乔纳。
朱莉不理解，对她来说，我每个晚上都不回家，现在我连早上都不在。但是现在没时间多说，我得赶到机场。
在早上七点钟，我跟乔纳在纽约市的酒店大堂见面。我解释工厂的危机，和三个月内得转亏为盈的要求。乔纳说由于紧凑的行程，他没有太多时间跟我谈话。
他还说他认为我可以解决自己的问题，而三个月的时间足够，他会给我一些实施的基本原则。
乔纳问了一些关于工厂的问题来帮助我看到，我对生产力的误解比我想象的更多些。他还提到两件事：依赖的事件与统计的波动（dependentevents and statistical
fluctuations）。
我们工厂里确实有具依赖性的事件。X需要在Y之前先完成。即使以我们的机器人的精准度，在实际生产过程中还是有波动现象。听来像是打谜语，但是在他离开前，乔纳告诉我需要一起思考这两者的效果。
童子军远足
早上七点钟戴维叫醒我。我答应这个周末跟他一起去远足，我完全忘了这件事，很快准备后就出门了。
我们到达集合点与15名童子军会合，没有其他大人。有个小孩告诉我童子军队长生病了，由我接管这个童军团。按理说我们白天应该走十公里，集合后我带领队伍出发。我在想假如每个小时走两公里，能在天黑前到达露营区。
行进的路线标示的很清楚，虽然路很窄，我们必须一个接一个走。我回头看到队伍很分散，有些小孩间的距离拉远了。我将地图给队伍的第一个孩子后往回走，我到后面去赶他们可能更有用。
边走边想着乔纳的话，我的脑子将他的话与童子军混在一起。如果童军队伍是一间制造工厂？其中每个小孩是一个工序，那么依赖性是一个接一个的顺序，一条线前进。波动是有些小孩走的快及有些走的慢。
我们的产品是“远足的路径”，而有效产出是整个队伍一起前进的距离，同时只在每个人都完成路径才能算。库存是第一个小孩与最好一个小孩间的距离。营运费用是我们花在追上队伍的时间。
所以，库存增加，有效产出下降，和营运费用可能增加。这就是发生在我的工厂的情况！一个小孩打断我的思考『罗哥先生，午餐时间到了吗？』
依赖事件与统计波动
我们再次行进。我看着队伍拉的越来越远，且比之前更快拉远。我就站在贺比前面，队伍中最胖最慢的小孩。他怎么会这么慢呢？孩子们自己调整过队伍，从最快到最慢，这样一来就互不影响了，但是队伍拉远的更快。
以这样的速率我们很快就有人赶不上了。我大声向前面喊叫大家停下来。我要孩子们牵手，并将贺比排到队伍的前面，从最慢到最快调整队伍。队伍再出发，孩子们开始小声抱怨为什么把贺比放在最前面，他们要贺比走快点。
按贺比在最前面来看，队伍中小孩间没有距离空间，如有人停下来绑鞋带，还是能很快追上队伍。但是我们得走快些。这时，有个小孩问贺比背包里装了什么东西。我们停下来，发现贺比背包很重的原因是里面装满食物与饮料。接着，每个孩子各拿一个贺比的东西，他的背包就轻了。
接着，我们的步伐快起来。在早上平均是一小时一公里的速度，还以为我们走不到露营区。下午我们平均一小时四公里的速度，整个改观了。
一个很棒的远足。晚餐后戴维告诉我，『爸，我以你为荣。其他大人都不会真的在意队伍是怎么走的，也不会做什么。今天你很棒。』这真的是很好的远足。
戴维与我到家时发现没人在家。看到一张朱莉留下的字条，她要离开一阵子，女儿在我妈妈家。我的头昏了，我不相信会这样。我去接回女儿。我打电话给认识朱莉的人，找不到她。最后躺在床上睡着了。
找出贺比
试着不去想朱莉，我向团队解释我的领悟。我们开始试着找出工厂里的贺比。罗夫在数据堆里找但一无所获。巴伯提出大多数卡住的地方是NCX-10和热处理。我们知道需要让贺比来领队，及加快他的速度。我们怎么也想不出要怎么做，所以我打电话请教乔纳。这回他来到我们工厂。
在快速走过工厂之后，乔纳确定了NCX-10及热处理是我们的瓶颈，由它们的情况来决定其他机器与加工的产能。
乔纳建议以下面的准则来加快瓶颈：
没有空闲时间
需要与工会协商调整休息时间，以保持瓶颈不停机。
只做当前需要的零件
确保瓶颈机器在做当前需要的订单。
没有瑕疵的零件
将零件检验移到瓶颈机器之前，所以瓶颈不会去做有瑕疵的零件，只做实际对成品有贡献的工作。
瓶颈与非瓶颈
乔纳提到流失瓶颈一小时的时间，就是流失整个工厂一小时的产出。如果说瓶颈流失是2100元，其实对整个公司而言是1百万元。所以，无论如何要保持瓶颈不停机。
乔纳还说流失一小时在非瓶颈机台是虚的，没关系，与最后有效产出不直接关连。
之前看到机器或人工闲置的时候，我们会找工作，生产出比当前需要更多的东西。不是使生产与需求匹配，而是产能与需求匹配。整个工厂产能是由瓶颈的产能来定。（Don’t matchproduction to demand, match capacity to demand, the overall capacity of theplant, which is determined by the capacity of the bottlenecks.）
结果
第一个月的报告上出现我们是整个处唯一赚钱的工厂。我们第一次清空了延误的订单。在收到第二个月的报告后，皮区要求增加到15%的利润。结果我们实际上达到17%，可是在报告上只呈现12%，因为使用库存的关系有部分数字没被采计。
在三个月中，我们已知道乔纳的系统精华所在，还需要更多学习与实践。我们的瓶颈有20%的多余产能，因而我们开始进行市场营销工作，进入欧洲市场，这是之前没想到的事。
我们能在两周内调整工作，而业界的标准是以月计算，为公司打开了不少新的机会，因此我们第三个月的报告比第二个月更好。
我们找来保姆看护小孩，朱莉与我出去约会，散步时好像又回到高中。我告诉她关于今天在总部的会议，皮区宣布他要转移战场，我将取代他的位子，朱莉很高兴我们可以离开这个地方。
生产力与这个处
在处的层级还是使用相同的改进程序，只是比工厂有更多无根据的事情。我在想该如何面对。我召集团队每天下午聚在一起制定流程，以保持工厂的表现。
有时贺比是内部的瓶颈，但有时贺比是市场需求。我们称贺比是个限制（或制约、约束），它在相同流程中重复出现。
步骤一 找出系统的限制
找出贺比。判别出一个关键瓶颈或是限制，它使的整个系统慢下来。由贺比来领队，其他系统的部分根据贺比的行程办事。
步骤二 决定如何充分使用系统限制
尽量使用贺比。只有关键工作才通过该限制。让其他资源分摊贺比的负荷。令贺总是比全力以赴。
步骤三 所有其他资源全力配合步骤二的决定
贺比就是使系统成功或失败的关键，有共识后据此执行。
步骤四 提升系统限制
想办法增加贺比的产能。假如生产力提升，贺比有多余产能，要想办法使用，因为提升该产能即是提升整个系统的生产力。
步骤五 假如这个流程的限制被打破了，回到步骤一，不要容许惰性引起新的系统限制。
这是一种持续改善。我们继续走过这五个步骤来不断改善系统的生产力，藉此便能更加接近目标。
将上述的持续改善程序转化到工厂，是转移管理模式背后之假设观点，基本上是思维的转变。最大的障碍是我自己的思维，转变了方能带动其他人的思考，以能转化成改善行动。
我需要打开解决我们问题的突破性想法，但不能在过程里造成负面效应。一定可行，因而思考程序应该回答这些问题：
要改变什么？
要改变成什么？
如何造成改变？
乔纳让我看到，只要我们思考，我们应该有能力为自己找到解答。我们是自己的乔纳，这是我的下一个旅程，就是这样继续努力。