昨天晚上，接到一个电话。从上一家公司离开至今，刚好3个月。电话是上一家公司的集团业务一把手打过来的，诚挚的表达了期望我再次回去。他说，下午4点与公司老板汇报工作，老板提到并表扬了我，期望他能将我再请回去。电话结束后我受宠若惊，也窃窃惊喜了一阵。
上家公司我任职的时候是只负责销售模块的人力工作，这次是老板希望我回去并将集团包含工厂的所有人力业务都交由于我。虽然心中激动了一把，但回头路已不会再走。回想往事，我陷入了沉思，回想我怎么就成为一个老板心中的好HRD的呢。
我的第一份工作是一家知名的国际制造业，行业排名前三，暂称其为H公司吧。毕业时作为人力管培生进去，历经了HRBP助理、CHO助理，海外营销组织HRD，OD及国内大区HRD工作。最后于去年秋季，从区域HRD岗位上离开。当时其时不离开也可以，但是发现在区域HRD的岗位上，刚开始时还特别吃力，在理顺了业务组织、理顺了HR内部分工、熟悉了各业务总监之后，慢慢得心应手。然后就大胆做了一些工作创新之后，率先突破了各种不合理的制度，并在应对人才保留与发展时，也大胆折腾起来，项目慢慢成熟，慢慢被总部借鉴并拿回去自己做，慢慢发现太没挑战了。
在待了三年后，基本就进入可以闭着眼睛、不用动脑就可以处理各种疑难问题、创新执行总部各种政策，在无聊之后越发危机感爆发，甚至可以想象继续下去的工作画面，虽然在第一家公司HR圈里，也是风云人物，然而这些不是我想要的，于是鼓起勇气离开了这个舒适圈，在内心纠结中结束了从业9年多的公司，进入了上一家公司，暂称其为J公司，看中J公司也是因为他当年在行业中排名第一，而且是CEO直面一次，就直接过了，虽然HRVP也复试了，但那都是走了个流程。其实面试也没报太多希望，这之前也看了很多公司，基本如果一面是招聘总监的话都挂了，唯一成功的一个也是行业老大，而且也是CEO直面。当然我现在所在的公司，也是CEO直面一次过。
其实在J公司也待了8个月，其实早就想离开了，但我这个人不想让人认为我是6个月试用期不合格被公司解雇的，与其带着这么个名声走开，还不如先做出好名声再走。这一拖就又待了两个多月，当然工作一点不落下。当然想离开绝不是干得不爽，或关系处理不好，或钱少什么的。当时是在J公司销售业务负责HRD工作，同时向HRVP与销售业务副总经理（业务负责人）S汇报工作。刚提出的时候，HRVP就各种挽留，条件我随便开。甚至真诚的表达确实认可我，包括认可我的专业性，影响力，以及具体的优点及事例，我在他可以放手不管这一块。细节这里就不细说了，有吹牛的嫌疑。再跟业务副总S提的时候，他甚至开玩笑说，你要是走，我也走。最后看我意志坚定，也就作罢。可是过了没几天，CEO打电给我，在电话里没有劝说成功后，又约我周末要在静安公园再聊聊。
周末，我如约而至，CEO确实是个能人，干练、沉着，对行业把握很透，并向我描绘了行业的未来发展大潜力，确实潜力巨大。见我不为所动，然后就推荐我负责另一个业务的HR一把手，把现在的销售业务装进去，成为一个新的集团型公司，跟HRVP一样独立跟他汇报。听完很激动，内心澎湃，但还是强忍兴奋，问了几个问题。一是新集团的核心竞争力是什么，而是如何布局并实现。还没等他回答我就说了个人观点和建议。CEO停顿了一下后，接着就描绘了新集团的定位、发展和打算提高的核心竞争力。看得出来，我说的话切中要点，他说的想法也只是临时思考的不成熟想法。最终我只好委婉表达我的拒绝，毕竟我选择的不仅仅是一份工作、一份收入、或一个公司。我选择的，是我最宝贵的下一个十年的去向。
在公开离职信息后，一个外地销售分公司业务负责人J，特意深夜打来电话，当时他刚中了一个6个多亿的标。这个最让我惊讶，因为平时我两关系并不算好，也有过争执，不够他说了句话让我感动至今。他说他职场中从没有给离职的职能部门负责人打电话挽留或感谢，包括我的前任调离时也一样没有，对我是唯一。理由是我虽然在岗时间不长，但确实做了很多实事，支持了业务的开展。得知消息时实在震惊，甚至不相信。当然之后还有其他的业务总监等电话慰问的……
在被这么多人认可，包括HR下属，业务总监，业务负责人，HRVP，CEO等，我也思考总结了好久，归纳下来，做好一个HRD大体不过如下这些浅显的道理罢。
1、 业务思维：做HRD切记本位思想把自己做成闸口部门。任何时候都需要主动站在公司整体发展的高度，来考虑HR部门可以提供的支持。HR自我感觉再怎么专业，如果说的话做的事老板听不懂是没有任何意义的。
2、 增值思维：HRD切记把自己做成纯事物性的后勤部门。人力需要主动提供能解决业务发展痛点的整体解决方案，能对业绩的达成有正向贡献，保证投入的一分钱人工成本，能带来更高的回报。我当时做的2017年的新的业绩提成方案，
3、 事前思维：事后救火不如事中纠偏，事中不如事前预防。我在J公司，做的第一件事情，就是先看整体员工的薪酬收入，当时已经一年多没调薪了。于是我将各类岗位纵横比较，业绩好的、重点岗位的、重要的人才的等需保留的重点找出来。问题很明显，新进的比老人高，同岗同业绩能力不同薪。虽然公司严格执行薪酬保密制度，但我从来不相信薪酬保密会靠谱，因此我假设大家互相知道薪酬的情况下的反应以及对策，并拿出了具体的解决方案，并与业务副总S沟通，修正，花了大概6个月的时间、分批调整到位。以前从没有HR会主动找业务部门经理给员工调薪，史无前例。
4、 主动担当：HRD要敢于有自己的主张，敢于坚持正确的想法、并敢于说服上级同意自己的方案。还是之前的员工的调薪的事，在我上任前，大批老员工两年多没调过薪酬，而业务量却在爆发时增长、不停有新人入职，且能力一般的情况下都是打破老人的薪酬水平。早就已经有N多部门经理找前任HRD解决此事，但一直没有下文，也没有整体的方案出来，原因不过是因为之前几次报批时HRVP一直没有同意，而又不敢再次去找。这要么是方案有问题，要么是自己不敢提。
5、 获取信任：我之所以能够说服HRVP同意我的想法，前提自然是之前的工作确实获得了信任。包括以极快的速度解决了刚入职时的几个关键紧急岗位的招聘需求、包括月度做的工作汇报思路、包括提供的各个HR制度体现的专业性，尤其是先协助解决了HRVP的核心困难。同时2017年各项考核制度的制定，不仅仅是做几个方案出来，包括方案的试套及分析，方案执行后可预期的业绩表现、成本增加以及员工反应都提前考虑到。这样让HRVP心里有底，知道可能花多少钱、可能会有什么样的效果，HR在专业性在此体现得无比充分，这也是其经常提在嘴边表扬我较多的地方。
之后，也是通过去年提供的调薪方案，获得了业务副总经理 S的支持与认可，而这之前他想看都看不到这些问题和数据。对于CEO的认可，有点意外，总结起来应该是每周的工作例会汇报，工作进展效率、思考问题的思路、提出的建议都能切中老板痛点。
6、 平衡利益：老板的利益、上级的利益、业务的利益、员工的利益、下属的利益各不相同。老板要公司长远发展、要利益或规模，上级要他的业绩，业务副总经理要业绩同时要更好的管理，员工最朴实，无非想要升官、发财或获得价值认可。而HRD自然需要在其中选择优先处理的顺序，且在提供HR解决方案和制度时，需要同时兼顾多个人的利益，选择可以有效促进业务发展的方案，最终实现多赢。HR激励制度的制定，任何一方利益受损，都将影响业务的发展，员工提成标准过高将影响公司成本；员工提成标准过低将影响员工积极性。业务部门经理及副总经理不支持，再好的制度也就形同虚设落不了地。
以上，是这一个电话引发的我一整天的思考与总结，希望对各位HR同仁能起到一定作用。最后送大家几个字，“做人要内治自己，外格事物；做事要顺势而为，无势造势。”希望大家在HR的道路上走得更远。