文|刘大顺
图|刘大顺
《麦肯锡方法》是麦肯锡三部曲第一本。就像这本书的总序作者说的那样，这套书的作者不是什么大牛。这套书也不像《追求卓越》那样被奉为经典。买来只是想了解麦肯锡这个传奇的公司，看看是否对现在所做的事情有所助力。
这本《方法》看着像一本特别典型的工具书，它把一些我已经知晓或是正在执行的工作方法进一步强化，也弥补了一些工作方法和思考上的空白。
有意思的几个点：
1、麦肯锡公司把曾经就职麦肯锡，现在离开公司的人叫校友。
2、在麦肯锡，没有项目时叫做“在沙滩上”，在项目待久了会向往沙滩，在沙滩上待久了会着急做项目。
3、“这个问题我有三点看法”被视为麦肯锡人的口头禅。
本书在前两部分介绍了建立解决方案，探索分析问题的方法：
首先要以事实为基础。
因为事实可以弥补直觉的缺陷，可以提高可信度（麦肯锡服务的客户大多为世界知名公司CEO，事实是平等对话的有力武器），找到事实的原则要遵循MECE原则（相互独立完全穷尽）列举的方式有点类似《零秒思考》里做笔记的方式。
其次，列举事实之后，要大胆提出初始假设，大胆假设，小心求证。对问题拆分，发现关键驱动因素。麦肯锡一个校友曾说过“任何一个问题，不论多么令人生畏，都可以被分析然后得以解决。”
探究分析问题的时候要注意以下几个雷区：
1、不要被表象迷惑：比如有些公司聘请麦肯锡来解决问题A，但其实这家公司面临的困境时问题B导致的。“沿着正确的方向向前行通常不会花很多的时间，方向不清的情况下走冤枉路才是白费功夫”；
2、利用前辈的经验，不要做重复劳动；
3、避免千篇一律：很多公司出现的问题都是类似的，麦肯锡也有大把类似的经验，但却不能一概而论；
4、不要为你的提高去找“事实”：初始假设只是你一个思路的出口，而不能成为你思想僵化的借口；
5、确保你的方案适合你的客户；
6、有时候解决方案不一定很好出现，但是你有了充足的事实，用创造性的思维把他们结合在一起，解决方案就会出现；
7、对解决不了的问题，就let it go吧：有些问题非人力左右，会很棘手，可以重新定义问题的种类，调整实施方案，攻克政治难关。要相信不是客户公司所有人都欢迎麦肯锡，公司必然是个小型社会，有着利益链条，老美也一样。所以政治就是利益的代名词。
对于这种政治问题的解决之道就是建立共识。政治是可能性的艺术。
二八法则是商业领域最伟大的真理，也是找到问题症结的有效切入点。不要过度寻找事实，时刻理清手头需要优先解决的事情，做得足够多时就停下来，不能妄想烧干大海；不要事必躬亲，不要每次试图做每一件事，这样会让周围的人对你产生不切实际的期望，假如以后不能满足这些愿望，将很难重获信任；时刻懂得什么才是你的核心事件，要做到以大局为重；注重团队，要让信息流通在每个阶层。
本书还提到了提出了团队建设的几个参考点：
1、组建团队，要选聪明的抑或是有特殊的经历和技能的
2、团队活动，有一点就好，不需要太多，试着让团队成员的家属参与，最好的团队聚餐时间一定是中午。要考虑到团队成员不只是要工作，他们还需要生活。
3、多与团队成员交流，了解他们的困惑
4、信息透明
5、让队友知道他们手头工作的价值
本书提到获取事实还有个好的方法就是访谈。访谈最核心的内容就是要懂得倾听，适时附和，提前准备提纲，其实这些都很好懂。
关于团队都要开展的头脑风暴，书中提到，开始头脑风暴前要确保每个人都要提前准备，共享数据，头脑风暴里没有坏点子，没有不值得回答的问题，时刻准备扼杀你自己的观点，懂得控制时间2个小时为最大限度。
最后他列举了很多讲麦肯锡校友的忠告和他们在麦肯锡的回忆。让我印象最深的有这么一句话：
“任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒，模糊的想法、术语、难以渗透的公司层级，还有唯唯诺诺的人都阻碍了为客户增加价值。系统化的思考，清晰地语言，以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度，还有职业化的目标，才可以发挥企业和员工最大的潜能，这就是麦肯锡定义的‘职业化’。”
本书以一个古代以色列希勒尔的故事结尾。说了一个简单的道理：你愿意别人怎么对你，你也要怎样对别人。一切相处都源于此！
以上！