动机理论综述及整合

动机是管理心理学最主要的研究课题之一，原因之一就是尽管很多人对工作没有感到不满意，但对工作投入的情况非常不乐观。盖洛普在2012年针对15万名专、兼职员工开展的“美国职场报告”的调研结果显示：只有30%的员工在工作中积极投入且备受鼓舞；大约52%的员工出工不出力，在工作中缺乏积极性；18%的员工完全没有积极性。这18%的员工导致了价值5,500亿美元的损失。另一项调查显示，有近25%的人声称自己每天浪费的时间有30-60分钟之多，浪费的时间通常是在上网或和同事闲聊。其他国家也有类似的情况，盖洛普调查显示，只有15%的德国人认为自己对工作很投入。

工作不够投入，薪酬无疑是问题之一，但薪酬一定不是唯一的问题，甚至不是最主要的问题。人们工作的动机究竟是什么呢？

关于动机的理论非常多，早期的动机理论是在20世纪50年代所诞生的四种，分别是：马斯洛的需求层次理论（认为每个人内心都存在五种层次的需求：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求）、麦格雷戈的X和Y理论（提出了两种截然不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，成为Y理论）、赫兹伯格的双因素理论（又称激励-保健理论，提出了一种二维连续体：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。把管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素；将与工作本身相关的或是与工作直接结果相关的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、职责和成就称为激励因素）和麦克利兰的需求理论（主要关注三种需求：成就、权力和归属）。

需求层次理论

早期的动机理论有些只是假设，经不起严格推敲，缺乏研究支持，有些测量非常困难。而当代的动机理论都有大量的证据支持，尤其是对人的工作动机进行了解读。

当代的动机理论包括以下七种：自我决定理论（人们享受他们对自己行动的掌控感，因此当一些能让自己乐在其中的任务，变成了一种义务而非自主选择的活动时，动机就会受到破坏）、工作投入理论（驱动员工绩效的是一些更深层次的东西，包括：工作的特征和所能获取的资源；个人价值观与组织价值观的匹配度；激励员工产生使命感）、目标设置理论（人们有为实现目标而工作的意愿，个体的目标引导着他们的行动。可以带来高绩效的目标有以下特征：明确而具体；有困难但被接受的目标和在实现目标的过程中有反馈）、自我效能理论（见第一单元）、强化理论（这是行为主义的观点，认为强化塑造行为，不考虑个体内部状态，不关注具体是什么因素激发了行为，但提供了强有力的工具来分析是什么控制了行为）、公正理论（员工会将他们从工作中获得的与他们在工作中投入的进行比较，会将自己的投入产出比与他人的投入产出进行比较，根据比较的结果产生不同的动机水平，进而采取不同的行为和策略）和期望理论（当员工相信努力会带来良好的绩效评估，良好的绩效评估会带来组织奖励，而这些奖励可以满足员工的个人目标时，就更有动力付出更多努力）

斯蒂芬.罗宾斯（Stephen Robbins）和蒂莫西.贾奇（Timothy Judge）认为这些理论没有一种是单独行之有效的，而是相辅相成的，他们将这些理论进行了整合（《组织行为学》斯蒂芬.罗宾斯、蒂莫西.贾奇，中国人民大学出版社 ,P184），见图表4-1。

图表4-1 整合的动机理论

它的基本框架来自期望理论模型，即个人努力会带来良好的个人绩效，良好的个人绩效会带来组织奖励，这些奖励可以满足员工的个人目标。同时，这些联系又受一些因素的影响：个人的努力程度会受到机会和目标完成情况的影响；个体的绩效水平不仅取决于他的努力程度，还取决于他是否具备完成工作所需要的能力以及他对组织的绩效评估体系是否公平的认知；如果个体认为自己是根据绩效标准（而不是别的因素，如亲疏、资历等）受到奖励的，那么绩效-奖励关系就会加强；个体得到的奖励只有在他认为是与其他人比较是公平的情况下才最有效；当个体从组织所获得的奖励是与个人需求相一致时，他的个人目标对他来说就会更有意义，动机水平也会得到加强。

此外，还存在两个不经过绩效和奖励，直接从个人努力到个人目标的动机路径。一个路径是通过工作设计来达成的，这方面的研究表明，工作要素的组合方式会提高或者降低员工的努力程度，这些要素包括技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和恰当反馈等。另一个路径是属于高成就需求者，他们找到了非组织提供的激励，对他们来说，只要他们从事的工作能体现个人的成就需求，他们就会产生完成工作的动力，本单元前面所阐述的利他动机就是其中的一种。

下面以一个CSR的工作动机情况来对整合的动机理论进行说明。当组织出现变动时，比如班组重组，有些人将其看成机会，会更加努力的工作，有些人则可能担心新班组的人际关系，努力的意愿开始降低。如果她具备做好工作的能力，在客观的绩效评估体系下，并通过自己的努力得到好绩效时，工作的意愿会得到加强，反之，无论是自己不够努力，认为绩效评估不公平，还是缺乏相关的能力，只要得到的绩效不好，工作的意愿都会削弱，动机降低。工作绩效好时，并根据绩效标准（如多劳多得）得到了组织的奖励，并且她认为与其他和她相似的人比较来说，她得到的是公平的时候，工作意愿会得到加强，同时绩效水平和奖励水平都会在未来得到进一步强化，反之则不断衰减。奖励，尤其是当她喜欢旅行，而组织的奖励包括旅行套餐时，会增强她工作的目标，工作动机得到加强。目标的实现会进一步让她努力做到更好，每一通电话都能做好的这种能力会逐渐成为习惯，进一步保障个人目标的实现。如果这个CSR喜欢工作的某个特征，如上班时间、上班地点、工作氛围等，或者她能够在这份工作中为未来的职业生涯存贮有价值的能力（如人脉、沟通技巧、团队能力等），或者她乐于助人，能从为他人的服务中感悟到更多的意义，那么会对绩效和奖励的关注变弱，自身就具备了做好工作的动力。

整合后的动机理论涉及的因素比较多，这里从动机的倾向性入手，对动机进行分类，用动机倾向模型来简化对动机的理解，当然实际工作中对员工进行动机分析，采取合适的管理手段还是需要根据这些动机理论，不断寻找更合适的措施。在客户中心的管理中，尤其是涉及到对人的管理中，永远都不会是一劳永逸的，而是要不断地进行调整以应对各种变化。

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《客户中心积极心理学》  石泉，成都时代出版社

《客户中心积极心理学》电子版

目录

自序

导言

第一部分：情绪与压力管理

第一单元：潜力与自我效能

第二单元：认识情绪与压力

第三单元：管理情绪与压力

第二部分：客户中心实用管理心理学

第四单元：激发员工的积极性

4.1 动机及动机理论

之一（谈谈人的动机）；之二（动机理论综述与整合）

4.2动机的类型及转换

4.3激励和激励的类型

4.4客户中心激励实践

4.5单元小结

第5单元：团队管理

5.1理解团队

5.2团队构建与发展

5.3个人目标与团队目标

5.4团队决策

5.5单元小结

后记