美版”ofo”，如何做到风靡全球？
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每晚8点，捕获前沿商业洞察
小小滑板车，2年时间席卷30国、100城；
各路明星自发给Lime“代言”：詹妮弗·洛佩斯在特拉维夫，周杰伦在巴黎，邓紫棋在洛杉矶，都在体验这款滑板车。
这是一款“有毒”的产品。
Lime是如何做到的风靡全球的？又有哪些商业洞察是可以借鉴的？
授课老师 | 孙维耀 LIME联合创始人
在过去一年多的时间里，如果你到访过巴黎、马德里、圣地亚哥或者华盛顿，你一定会见过这样一款绿色的滑板车——Lime的拳头产品。
Lime作为一家总部在旧金山的专注短途、共享出行的公司，成立不过两年多的时间，但是已经成为美国发展最快的独角兽公司。和同类企业Uber、Lyft相比，同期我们是它们发展速度的1-2倍，我们的单量在很短的时间内就超过了它们。
Lime滑板车是一款“有毒”的产品，为之疯狂的不仅有普通消费者，还有各路明星：詹妮弗·洛佩斯在特拉维夫，周杰伦在巴黎，邓紫棋在洛杉矶，都留下了骑着Lime滑板车的照片。
虽然我们根本没有做任何的官方宣传和推广，也没有和这些明星沟通，但是他们使用之后，都在朋友圈、Instagram发状态。
这是为什么？因为这个产品真的很酷、很好玩，对于任何人来说都是一种新奇的体验，也是探索他们所在城市的一个好工具。
下面的视频是我们在以色列的特拉维夫投放滑板车的现场。
视频中，白衣服的是我们的工作人员。大家可以看到，我们都没来得及把滑板车放到指定位置，几乎是从车上拿下一辆就被疯狂的用户“抢走”一辆。
我们扩张的速度非常快，而且是有质量的扩张，现在我们已经在大部分城市实现了盈利，而在在旅行类APP中，我们在19个国家到达过榜首，53个国家的用户下载了我们APP。
从北美到欧洲、、亚太、拉丁美洲，Lime成功得益于我们在全球的出海策略的成功。
关于企业出海，我们做对了什么？这其中有哪些思考和借鉴呢？
▍什么是好赛道？
发现全球性的市场的机会，总结起来就是3个方面：看趋势、看需求、看供给。
预计到2050年，全球70%的人会搬到城市里面，大概有50亿。所以城市化是一个非常大的机会。这些人都需要出行，通过对Uber和Lyft的分析，这个领域有很多有意思的特征。
我们发现，在城市里面打车，40%的订单都是3公里以内的。这也就是说，短途出行是非常高频的。更重要的是，对于短途订单，由于城市拥堵问题，其实司机和平台都是不赚钱的，恶劣的交通状况拉长了订单之间的间隔。
那对于短途出行而言，汽车真的是最好的交通工具吗？
其实不是。
三公里以内的出行，驾车反而是最慢的，两轮自行车或者两轮其他交通工具，都会比驾车、公共交通要快。尤其是驾车，在交通高峰期，2km的路程就需要25-30分钟，这已经和步行差不多了，如果加上停车的时间，甚至更长。但是如果你选择骑车，大概需要8-10分钟的时间。
在看到了这样的趋势之后，我们认为解决短途交通的痛点是一个巨大的机会。尤其是未来5-10年无人驾驶无法大规模落地的情况下，寻求其他方案解决这个痛点变得至关重要。
在2016年，我们看到了国内的共享单车，虽然当时规模还不大，只有几千辆车，但是我们一下子看到了它未来的潜力。
▍为出海打造梦幻团队
在我看来，如果要做运营好一家短途出行的企业，有3点至关重要：政府管理、本地化运营和供应链管理。这3点也是我们内部不断强调的，自始至终贯穿在我们团队和战略制定中。
所以，如果要做海外业务，我们心目中的理想团队应该是在海外成立，也就是美国之外成立，本土出生的。
首先，离本土的资本近，可以得到很多资源；其次，可以吸引到很多本地优秀的员工；再者，更了解市场和用户。
Lime的团队也是按照这个要求构建起来的。
上图是我们的团队架构，图中有两个圆，一个是中国，一个是中国的海外。我们对中国的核心定位是硬件生产，这必须是中国国内的团队。政府、PR、运营、市场我们都放到海外，中间是一个产品和软件把它们联系起来。
我们之前说过，支撑业务最关键的3点就是供应链、运营和政府关系，那具体到每一个方面的团队建设，我们是怎么做的呢？
供应链
在上图中，最左边的人叫张曦（Adam），这是我们招的第一个员工，也是联合创始人。他之前是全球前几大计算机硬件生产厂商中国区的负责人，后来从事了电动自行车的研发和生产的工作。他既有智能硬件方面的经验，又有自行车供应链方面的经验，能够招募到他，这是我们迈出的至关重要的一步。
本地运营
我们希望找到本土的运营团队，就是我们跨境团队的海外一方。我们首先想到的就是对标行业里的先行者——Uber，看看能否从他们内部找到合适的人选。那段时间，我们去到Uber总部旧金山，不停地和他们内部那些有创业想法的人聊，分享我们的愿景，希望能够有合适的人加入我们，一起参与。
最终我们找到了现在的运营负责人，他之前在Uber做海外用户的增长，非常有经验。来到Lime帮我们从零开始，到100个城市，做的真的非常棒。
政府关系
寻找政府关系方面的合适人选，Uber有点像一个反面教材。因为在它扩张的过程中，政府关系的策略是防御性的，更多的是打补丁。也就是说，Uber在各个城市直接往前冲，不和当地政府打招呼，直到最后出了问题，政府关系团队再出面解决。缺少主动型，而且比较激进，这让公司背负了一些不好的名声。
这给我们的教训就是，应该成为当地政府的长期合作伙伴，而不是奉行防御性的政策。带着这样的初衷，我们找到了一个非常合适的人选——Andrew Savage。
他原来是奥巴马竞选团队的成员，帮助奥巴马赢得了很多州的选战。Andrew的加入让我们在构建政府关系团队方面打开了局面，后来我们又邀请到了Scott Kubly，西雅图市的前交通部长，David Spielfogal，芝加哥市长的首席幕僚官，他们为未来Lime的全球扩张起到了巨大的作用。
做好这3部分的团队建设，剩下最重要的一个点就是，谁来连接中国和中国和海外两个团队？
这个人必须是一个综合素质很高的连接者，首先能够和中国的硬件、供应链团队沟通，同时又能和中国海外的用户沟通大家的需求。这个人最好是一个中国人，最好要有海外工作管理的经验。
最后我们找到了范丽担任我们的CTO，她是上海人，在美国有求学经历，在谷歌和百度都做过工程师的工作，她的加入让我们真正的搭建了一个“梦之队”。
海外市场拓展手册
在选择出海的目标和地区上，我们主要考虑如下几个方面的因素。
1.人口密度
人口密度比绝对人口数量要重要，我们内部认为即便是一个百万级人口的城市，但是人口密度达不到4000人/平方公里，我们也会暂时搁置，4000是我们的一个标准。为了让这个标准有直观的感受，可以拿北京市朝阳区做个对比，北京市朝阳区的人口密度是25000人/平方公里，我们的标准不到它的1/5。
2.气候
由于我们的产品是暴露在室外的，所以我们在气候的选择上非常严格。我们内部的标准是，一年中至少有8-9个月是可以运营的。日照时间也是一个因素，比如冰岛，虽然我们有机会进入，但是这个国家一年只有5个月（有日照）可以运营，所以暂时放弃。还有阿布扎比，每年有9个月温度超过40摄氏度，也暂时放弃了。
3.基础设施
基础设施很重要，这意味着政府对于绿色出行的投入大小。一是看自行车道建了多少，二是看自行车停放点有多少。这两点综合起来帮助我们判断这个城市好不好谈判，好不好进入，是否和我们有共同的愿景。
4.收入水平
因为是电动产品，我们的收费其实比普通自行车在国内的收费要贵的多。大概起步需要1美元，后续收费是1.5-2.5美元/分钟，所以我们的客单价可以到3-4美金。在评估城市收入水平上，我们用的是“麦当劳巨无霸”理论，就是用它在美国的价格，作为全球性的衡量标准，如果这个城市的价格和美国市场的价格比较接近，那么支付能力应当是没问题的。
5.先行者经验
我们会用Uber进行对标，它用了10年时间，进入了全球60多个国家，600多个城市。我们的基本假设是，Uber能进的城市，80%以上我们都可以考虑。
选择了合适的海外城市，如何才能让海外团队快速成长呢？我们总结了4方面的经验。
1.下放城市经营权
作为总部在美国旧金山的公司，美国以外的地方都是我们的“海外市场”。这些市场的运营团队距离我们非常遥远，一般要上万公里，近一些的墨西哥城也要5000公里，为了更好的激励他们，我们做了两点：目标和预算的统一，定价能力下放。
对于海外市场本土团队来说，只要有了清晰的目标和预算，以及对用户端的定价能力，自主性会很快被调动起来。
2.简化决策流程
管理是一个大事情。任何要出海的公司，他们的业务分布在世界各地，这给管理带来的很大的难度，如果管理流程太长，不仅仅会影响效率，还会让处在业务一线的员工无法及时抓住市场机会。
举个例子，当时我们进军法国一个城市，需要租一个仓库，而我们的一个友商也在竞争附近的两个仓库。我们从确定租赁到签字，用了3天，然后就可以打款。而友商走流程走了3个月，等他们处理完内部流程，仓库早就被抢走了。
3.为海外团队找到对的人
海外市场的本土团队，我们希望员工是有企业家精神的，可以把这个城市的业务当成是自己的事业。他能够打破常规、契而不舍而且结果导向。
这里有一个案例。在法国里昂，这个人口密度并不算高的城市，我们用了两个月的时间把它的业务做到了全球top3。这里要提到这个城市的运营经理，是一个非常具有企业家精神的人。
城市运营刚启动的时候，法国的银行账户还没有设置好，没法支付工资。他刷爆了自己的3张信用卡给那些合同工、维修工付钱，后来还是不够又拉上他上司，一起刷信用卡补窟窿。
当然我们现在已经跑通了整个流程，不会再有员工垫付工资的事了，但是开始的探索过程是非常艰难的。
让我非常感慨的是，这位运营经理，完全有借口说银行没有准备就绪，业务无法启动，需要再等两个月。但是考虑到占领市场先机，提高内部士气，他决定去想办法解决问题，真正的把这份工作当成了自己的生意。如果没有这些努力和付出，我们很难把里昂市场运营的这么好。
4.扩张要有原则
扩张原则包含两方面，一是快而不乱，二是快而不浪费。
我们非常关注公司的盈利能力和可持续性，反对一味的烧钱造车、无序投放车辆。我们一直在寻求一个合适的节奏去投放，然后观察利用率，再提高我们的运营效率。
Lime作为出行领域的企业，我们的出海经历或许能够给国内其他行业工作的人士一些参考。
我们总结了四个原则：
1.不要轻易套公式，不要简单认为一个市场的需求会迁移到另一个市场上去。
2.要适应海外市场的本土文化、风格和习俗
3.处理好政府关系，处理好你的业务中涉及到的关系链
4.缩短决策流程
关于适应本土文化，下面可以举一个例子。
中国的企业出海面临的一大问题就是新市场的文化、习俗、语言和宗教都有很大的差别，如何找到一个平衡点，技能施展自己的优势，又能保证海外本土团队的文化真实性，这是一个需要一直思考的问题。
如果今天你的企业选择进军外国的某个市场，需要用到在线聊天的工具，你会怎么选择呢？
很多人首先想到的就是微信，钉钉。但是你可以想象一下，作为外国人，在和你沟通的时候，每天被你“钉”一下，你发的信息，我是否阅读都有确认的信号，大家是一种怎样的感觉？况且海外的国家基本不适用这种工具，这等于强行把我们的习惯加在了他们的身上。这看似是一件小事，但会大大的影响他们对公司的感受。
我们在平时工作中，基本都是用E-mail，甚至一些国家直接用WhatsApp沟通，因为这是他们主流的沟通工具。关于这一点，我想说的是，去适应他们，不是让他们来适应我们。
在全球化3.0时代，国内创业者来说，已经从“做嫁衣”到“走出去”，再到现在的“本地生”阶段。
这样的国际商业环境给我们提供了一个非常好的平台，国外对来自中国创业者的看法，已经变的越来越有信心，所以我鼓励大家如果有机会的话，找到合适你的点，在国外直接创业，谢谢大家。（完）
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*本文根据在孙维耀在混沌大学研习社的课程整理而成，内容仅为完整课程的1/10，转载请联系授权。部分图片源自pexels.com、unsplash.com。撰稿：Michael。版式：Summer
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