王兴创业十年（节选）下丨黑马FM
上期节目中我们提到了王兴，讲到饭否网被迫暂停，而他们的团队决定做美团。王兴说：“我很幸运，生在中国，生在这个时代。如果早生三十年，我能参与的事情完全不一样。如果不是生在中国，而是利比亚、刚果，那就不一样了。我很庆幸生在这个时代，这是我内心的想法，不是装的。没有什么不值得乐观的，这很简单：有事做、有希望、有人爱。”
那么接下来，美团又遇到了哪些故事呢？
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作者丨李志刚 来源丨企业家观察（已获得授权）
商业作家 著有《创京东》、《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》 （注明，未经作者许可，其他机构和个人不许转载）
2010年3月，美团一上线，王兴就感觉到“井喷”的快感。这也意味着快速扩张的美团，对这个从未管理过这么多人的年轻CEO提出严峻的挑战。他的创业伙伴们也面临着同样的问题，赖斌强和王慧文关掉自己的淘房网后，来到美团和王兴一块干。“相对于之前的迷茫来讲，我宁愿选择这种压力。迷茫就很无助，用拳头打墙壁一样难受。压力来自于执行力的知识不足，是促进我们进步的重要动力。”赖斌强说。
王兴不断地和不同的人聊天，他与腾讯、百度、阿里巴巴的前COO都交流过，这些COO经历了公司的创业期、高速增长期以及上市期。他还求助于书本，英特尔前CEO安迪·格鲁夫、亚马逊创始人贝索斯都是他学习的对象。
他认为CEO的职责是三件事：第一，设定公司目标和总体战略，并确保传达给执行相关者。第二，招募并留住最优秀的人才。第三，确保公司有足够现金。“其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”王兴说。
王兴的工位面积和普通员工一样，他面前的台式机保持着老习惯，总是开着二十几个浏览器窗口，笔记本电脑开着一张中国地图——也许他正在研究美团网下一步该到哪里开疆辟土。他难掩自己的兴奋：“2012年是最后一年第二产业GDP高于第三产业。经济越发达，第三产业比重越大，中国在这方面还有很大的空间，大时代和我们干的事情是契合的。”2012年，第二产业增加值占GDP45.3%，第三产业增加值占GDP44.6%，只有些微差距。
在校内网的身上，王兴吸取了教训，一定要给自己留下充足的资金，对现金流要有足够的重视。谨慎控制运营成本，美团成为运营最健康的团购网站之一，并在2013年实现年度盈利。在精细化运营的背后是对团购本质的深刻理解。
王兴对团购的深刻理解，源于他的独立思考。2011年，美团压力空前，美团BD部门的员工看到市场部的同事，就问我们要在线下打广告吗？王兴反问：我们为什么要在线下投广告？你投的是品牌广告，现在的团购市场达到了投品牌广告的成熟度吗？没有，我们还在做最基础的事，投品牌广告的钱肯定白砸了。
拉手网等投放广告找代理，王兴的个性是不怕花钱，但心里要有数，必须衡量出效果。他不管别人怎么做，自己有一套判断的标准。美团网找来陈敏鸣负责美团网的在线营销，每位用户来自哪个渠道，一次消费情况，二次消费情况是怎样的，渠道性价比如何都算得清楚，若要砍掉营销费用，立马知道该砍掉哪个渠道。副总裁王慧文说：“我们把在线投放的钱算清楚了，但不是每个同行都能算清楚，没有算清楚这笔帐的同行基本就会在这个环节上被淘汰了。
“王兴的独立思考能力很强，你在他手底下干活很累，他质疑一切，逻辑性又强，你给他汇报工作必须把逻辑搞得特别清楚，有一点问题都不行。”徐梧说。
别人习以为常的事，他都会琢磨几个为什么？他跟徐梧讨论，一周上五天班合理吗？他告诉徐梧，得分不同国家不同时期来看。“我长这么大，从来没有想过一周上五天是否合理。当时我感觉他思维很新奇，后来多次跟他交流以后，发现就是独立思考能力，你碰到任何事情，不随波逐流，继续想这件事情应该怎么做。”
我和王兴聊天的时候，他谈到2013年春节去缅甸旅游，缅甸的交通规则是右舵右行，每逢游客下大巴，都非常不方便，必须先由导游下车护，以防危险。“生活中很多事情值得琢磨。右舵右行肯定是不合理，但你想过左舵右行和右舵左行，谁更合理呢？”王兴说，“我觉得右舵左行更合理。汽车只有100多年的历史，此前是马车，多数人是右撇子，马车夫坐右边挥鞭子更方便。骑马打仗也是，两边对攻，只有右手拿武器，马左行才合理。”
2011年的某个周六，美团高管爬完山之后又回到办公室商量新的晋升通告，从下午六点讨论到凌晨一点。王兴拆分得很细，一条一条地分析为何要晋升这个人，如何晋升。他不仅要知其然，还要知其所以然。在一个成熟的公司里，晋升通告怎么发，是用脚后跟想也想得到的，不需要CEO耗费这么多时间在这上面。干嘉伟说：“你得抓大放小，授权给别人管理。如果每件事都按照这种风格来做，你会累死的。”王兴说：“五六个小时能讨论好，效率是很高了。美团一开始没有建章立制，直到今天也没有完全成型。”
在美团的墙上你也能摸到王兴模仿、学习成功企业管理的痕迹。墙上贴着“要么牛逼，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“go big or gohome”。负责移动的副总裁陈亮说，这个团队的组建遵循亚马逊的观点，即招进来的人，水准应该比现有团队50%的人高。只要按照这个标准，整个团队会越来越强。
王兴说：“乔布斯第一次和第二次担任苹果CEO，他的疯狂、执着没有变，只是重返苹果之后管理能力强了很多。” 回首过去创业受挫的经历，他说：“我现在管理水平还是比较低的段位，但那时候更低。”连续受挫的经历，现在复盘，他认为“首要还是要内心强大。”所以，才有他告诉徐梧，“你知道什么是真正的Entrepreneur（企业家）精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。”
他也反思自己第一次失败，校内网因为没有成功融资而陷入财务困境，被迫出售。“企业家精神本质是对机会的追求，暂时无视自己控制了多少资源。我们认为校内网是很大的机会，当前没有控制足够的资源。企业家精神还不够，还得学会沟通与容忍。”
徐梧说：“他以前是一个充满热情、非常聪明的创业者，他现在更像企业家了。”他一开始觉得美团是野路子，现在很多东西变得规范了，他也感觉王兴对美团的思考更深入：“他现在说美团的愿景是，让人和生意的关系变得更紧密。我第一次见他，他可没说这个。”2012年年会，王兴在会上讲每天前进30公里，2013年会做全年的战略，目标更加清晰，拉动全公司做整体目标，树立方法论，拆解到各个部门去完成共同目标。这是2012年没有的事。王兴在台上讲的时候，徐梧觉得气势出来了，他觉得这时候的王兴和08、09年的李彦宏有点像，目标导向非常明确。
王兴读管理学方面的书，将美团的实际问题与书上的方法论互相映照。学到方法论，就用于公司管理里。穆荣均举了个例子，现在公司讨论的时候会说，这个事情谁来R？这是运用管理学的RACI模型，R是responsible，意为谁来负责；A是Accountable，意为谁来授权；C是Consulted，意为向谁咨询；I是Informed，意为通知谁。
他送《领导力梯队》、《格鲁夫给经理人的第一课》等书给管理层，大家研读之后，在会上讨论某件事该怎么处理，他会说：“我们用的是《领导力梯队》第三章第二节有关某某问题的解决方法来处理这个问题。”
“修身齐家治国平天下，齐家的齐是什么意思？”王兴向我抛出一个问题，马上又自问自答。“我看了英文的翻译，齐是regulate，再译成中文就是治理、监管。齐家就是管好你的直接下属，直接向你汇报的人就那么几个人。现在美团直接向我汇报的，大概是八九个人。国在春秋战国期间是指一个城邦，齐家和治国的区别就在于，治国是不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好身边的直接下属，然后把整个公司管好，最后才能服务好所有的客户。”
他说到“修身”，我突然想到柳传志告诉我的一句话：“以身作则不是建设企业文化最好的办法，而是唯一的办法。”
2012年9月，美团在北京温都水城举办城市经理誓师大会。BD团队用花轿把王兴抬到台上，他们酒酣耳热，情绪高涨的时候，互相叫嚷着“我们今年业绩一定打败你们”，斗起酒来，最后纷纷把酒碗摔在地下。王兴开始愣了一下，左潇问王兴：“你有没有想过有一天会和这样一帮人工作？”王兴说，我知道做O2O会需要很多线下的人，但今天这个场景确实没有想到，“很出乎意料，但很有趣。”左潇说：“他是一个观察世界的人，他对online的人观察得很清楚，对offline的人还没怎么观察清楚。这是一个让他近距离观察他们的机会。”
美团的创始团队基本是做产品经理、工程师出身，是典型的产品经理思维，通过产品直接驱动消费者。但是，这个创始团队对管理BD部门、经营线下业务经验欠缺。公司的意图要传递到商家老板那里，得通过销售副总裁到大区经理到区域经理到城市经理到BD经理到BD再到商家业务人员到店长，最后到老板。这是很长的决策链，与线上的游戏规则完全不一样。
做线上产品的人，是名校出身，要解决问题就坐在办公室里思考，有一张鼠标脸；做线下BD的，往往是大专生在外奔波，解决问题靠嘴皮靠两条腿，有一张水泥脸。鼠标脸把鼠标做好，水泥脸把水泥做好，都不是难事，最难的是把鼠标脸和水泥脸放在一个屋子里，按照同样的游戏规则，朝同一个目标进发。能够把两种游戏规则都玩得一样好的公司很少见。在国内，阿里巴巴B2B是线下强、线上弱，淘宝则是线上强、线下弱。腾讯更不用提，线上很强，做线下的业务就搞一个黄一个。
王兴意识到这是两个不同的世界，他才花那么大的精力把干嘉伟弄过来做美团COO。不过，他可以授权干嘉伟来做，但他同样要花时间了解线下的水泥世界。嘉伟说：“你不在那个世界里，很难理解那个世界的事。逐级布置任务，但要跨级了解情况，只有直接到一线才能了解你所有的管理要求有没有落地。”
在一个企业里将不同文化背景的人捏合在起、建立共同的游戏规则是件难事。好在王兴是个对世界充满好奇的人。“很有趣”是王兴常用的评价，他对世界充满了好奇。在温都水城，他看到一位BD口才很好，他说“这人口才太好了，很有趣。”他为这个公司注入特殊的文化：保持开放的好奇心和快速的学习能力。王兴保持一种比较开放的状态，什么都能接受，允许自然生长。左潇觉得线上线下两种文化在水乳交融，不好说哪种文化占主导。不像Facebook，很快确定是工程师文化还是产品经理文化。
一家竞争对手的高管告诉我：“我觉得王兴是产品经理型的人，在他背后应该有一些很强的人在支撑他。我不认为他的战略非常强，美团强在每条业务线上各司其职的人非常优秀。”金沙江创投合伙人朱啸虎投过拉手网，表达过类似的观点，为什么美团比拉手网做得更好，因为美团在引进职业经理人上比较成功。王慧文说：“我同意他的观点，我们在引进职业经理人上比较成功，本质上与王兴的特点有关系，他导致我们引进非常谨慎。我们的竞争对手，有的一直没有引进得力的职业经理人，有的则是乱引进。引进一个优秀的高管绝对上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退差距就拉开了。”
在王兴的办公桌上，摆着一本用联想集团做封面的杂志。他说柳传志很厉害，把建队伍放在定战略前。一般人招聘，就找猎头或者圈内人推荐。王兴首先是读管理学的书，总结人的分类，还要跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。美团投资方、红杉资本中国基金董事总经理孙谦很少见到研究得这么细的人：“他对感兴趣的事物喜欢研究得很透彻，做决策也很慎重。”
1969年出生的干嘉伟在美团属于“高龄”，他原本是阿里巴巴B2B负责销售的副总裁，2000年辞去国营单位的铁饭碗，到阿里巴巴从销售干起，是阿里巴巴67号员工。2011年7月，王兴完成第二轮融资，其中有阿里巴巴。当时王兴受困于BD团队如何管理，竞争对手的挖人让他烦不胜烦。阿里巴巴的投资人就建议他去请教实战经验丰富的干嘉伟。在杭州阿里的办公室里，干嘉伟告诉王兴：“长出来的肉才是自己的肉，在别人身上挖一块肉贴在身上也长不成自己的肉。”中间又见了两次面，9月王兴南下杭州，专程请干嘉伟吃饭，正式邀请对方到美团工作。
要打动干嘉伟很难，他在阿里资历老、收入丰厚，家也安在杭州，放弃这一切独身北上，这很难。也有其他团购网站找上干嘉伟。但他不愿见面，他的逻辑很简单，网站在线下打明星代言的广告，肯定有问题。2000年他进阿里巴巴，正赶上第一次互联网泡沫，许多公司拼命烧钱打广告，后来这些公司都消失了。“这场景太熟悉了，我就想，又来了，肯定不靠谱。”
历时5个月，王兴终于说服干嘉伟担任美团COO，管理BD团队。干嘉伟说，“我不相信一个人赶上好时代就能把事情做起来，我相信事情是一步步干出来的。王兴务实严谨，这一点吸引了我。”在去美团之前，他在杭州观摩美团城市经理的交流会，坐在最后一排看台上的年轻人情绪高涨，依稀看到了十年前的阿里人。“我过去十年的这些经验，如果用到这批人身上，应该会很有成就感。”
干嘉伟来了之后，销售团队更有底气了。王慧文玩三国志，当时不理解为何“士气”这个参数变零，无论你还有多少兵只当你输了。直到带上这么大的队伍，才理解到士气的重要性。同样一句话，有成功经验的人说出来的底气与没有成功经验的人说出来是不一样的。总部制定的打法，如果人没有信心，执行起来就打折扣。干嘉伟带了十年的销售队伍，大家对他信心足。
2011年11月，干嘉伟来的时候正是团购行业跌入低谷。“我相信我的判断，我看好这个行业，认同这帮人。再好的行业里，也有做倒闭的企业，你在烂的行业里，也有做成功的企业。”
美团创业第一年，王兴每周工作时长达到一百多个小时。他楼下有理发店，剪头发需要花一个小时。为了节省时间，他买来电动理发器，让妻子给自己剃了个光头，只花了20分钟。即使现在，王兴每晚还是工作到十二点以后。他大概有1/3的时间在关注、研究新事物，他多年的习惯是开上一二十个浏览器窗口，若有值得关注的新动态，就会发给公司里的人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队，这个信息王兴发给副总裁陈亮，让他更深入了解一下。王兴说：“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考，有没有更新的模式，如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。”
在美团办公室的墙上，贴着一张海报，上面“纵情向前”四个字吸引了我，这是美团的口号。这原本是美团网顾问马占凯打算用在自己文章里的，完整的话是“既往不恋，纵情向前”。马占凯觉得这句话很适合王兴，就送给了他。王兴将这话放进了公司的企业文化里。一位大区经理认为：“这话太激励人了，有着一往无前的魄力，过去无论是成功还是失败都抛弃掉。”
创业不易，每一段创业的经历都弥足珍贵，
你又遇到过什么样的故事呢？在创业路上，又有什么样的感悟呢？
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