当企业家遇到科学家
郑伟宏，一位在医药行业已经摸爬滚打了近20年的企业家，廖化新，一位在美国生活近半生的世界顶级科学家，这两个人的合作会碰触怎样的火花？他们如何平衡商业成果与科研成果之间的关系？
近日，《商业评论》采访了泰诺麦博生物技术有限公司总裁兼CEO郑伟宏，听他讲述泰诺麦博的发展故事，以及在当前中美关系异常微妙的阶段，中国高科技企业如何生存发展。
全文字数：8600字
预计阅读时间：15分钟
2014年，连续创业者郑伟宏遇见了能帮他实现原研药梦想的人——廖化新。此前，郑伟宏在医药行业已经摸爬滚打了近20年，当过医药代表，也搞过仿制药开发，然而在行业中干得越久，郑伟宏越觉得只有做出中国自己的创新原研药，帮助更多的患者摆脱病痛，他这一生才算了无遗憾。
可是原研药研发是一条荆棘密布之路，这一领域的科学家素来被誉为摘取医药皇冠明珠的人，求贤若渴的郑伟宏在全世界遍寻与他一道追梦的伙伴，直到2014年的冬日在美国北卡罗来纳的杜克大学见到廖化新。
其时，在人类疫苗科研所（DHVI）任所长的廖化新在他从事的领域声誉卓著，距离美国科学院院士也只是一步之遥。
那次见面没多久，廖化新辞职回国，与郑伟宏在珠海创立了泰诺麦博生物技术有限公司（Trinomab）。公司以开展人类重大疾病如肿瘤、自身免疫病及传染病的免疫治疗及研发全人源抗体类新药和提供相应的科技服务为主营方向，建立高效的天然全人源抗体发现平台，进而研制具有自主产权的用于治疗和预防传染病、自身免疫性疾病、肿瘤等的一类生物抗体新药。
自2017年正式运行至今仅20多个月的时间里，泰诺麦博已发现近10种抗体，并通过实验证实其成药的可能性。目前这家只有38名员工的公司创造的产值已逾亿元人民币。2018年，泰诺麦博宣布完成3亿元Pre-A轮融资。
郑伟宏当初如何说服廖化新这样一位世界顶级科学家回到中国与他共同创业？
一位学英国文学出身的本土企业家与一位在美国工作生活近半生的科学家如何合作？他们如何平衡商业成果与科研成果之间的关系？
如何管理和激励一个由80后和90后高科技人才组成的知识型组织？又如何有效利用包括GE等跨国公司在内的各方伙伴的资源？
他们自己的人生观和价值观是什么？创始人的人生观和价值观是如何影响企业的？
在当前中美关系异常微妙的阶段，中国高科技企业该如何生存发展？
带着上述问题，本刊副主编刘雪慰近期走访了位于珠海的泰诺麦博公司，在那幢由一间旧制衣厂改建的大楼里，没有任何有关公司使命和价值观的标语和口号，只悬挂着10位科学家的照片，他们是历届诺贝尔生理学或医学奖以及化学奖的得主。
在他们旁边，还有1张照片，那是一个大大的剪影，“你问我这是谁？我想有一天这应该是我们的廖博士。”郑伟宏说，语气自信而坚定。
《商业评论》：能跟我们讲一下你的创业经历吗？听说你最早是做医药代表的，后来是什么因缘际会进入了生物制药领域呢？从卖药到制药，你走过了怎样一段人生旅程？
郑伟宏：的确，我最早是做医药代表的，在医药领域服务。我服务的第一家公司是浙江医药股份旗下的新昌制药厂，它是全球最大的喹诺酮类和维生素E原料生产基地，我在那里开始了我的卖药生涯。我在新昌干了大约5年，从医药代表到主管，再到地区经理，直到大区经理。
2003年非典结束后，我开始自己创业，做药品代理。在我们医药圈，做药品代理就叫创业，我和朋友成立了一家公司，代理一种日本药，开展临床推广的工作。这期间，我不断地创业。后来又和军科院的两个博士联合创办了一个实验动物工厂，在北京。来珠海后，这家公司被同方康泰控股了，我变成第二股东。
2012年前后，我和正大集团合作经营过一个药厂，后来那个药厂在cGMP（Current Good Manufacture Practices，现行药品生产管理规范）改造过程中，我又把它转让掉了。还有创办关于眼健康的大数据公司，我还做过药品的委托生产，还跟军事科学院五所做过新药开发等等，甚至还协助发改委进行成本核查。就这么不停地折腾。
《商业评论》：如此说来，你也算是一个连续创业者了，而且在整个产业链上的主要环节上都做过。这些在产业链上累积的知识和经验对你后来创办泰诺麦博有什么影响吗？
郑伟宏：多年药品的从业经历对我最大的触动是让我认识到药品这种特殊商品专利的重要性，尤其是药物分子的专利，是最重要也是最核心的。
泰诺麦博总裁兼CEO郑伟宏
一个药物分子的来源和特性决定了它最后的临床表现，它是否高效？是否低毒？这些全由分子本身决定。我希望在自己的职业生涯中能有机会发现一个或者更多的新分子来造福病患，这是我创办泰诺麦博的初衷。
一个好的医药代表，创业都能创出一片天地，因为他们善于跟人沟通，自我管理能力极强，并且有深入到骨子里的目标导向。
就像一首歌里唱的：“人生没有白走的路，每一步都算数。”我在正大那家药企当总经理的经验也给我很多借鉴。
我们所有的实验，无论成功还是失败，都以纸质和PDF电子文档两种形式进行存档，这叫可溯源。直到我自己创办企业，也按照这个流程做，如果有一天药监主管部门要看我们发现的分子来源，我们早已做好准备，这就是规范。
《商业评论》：你与合作伙伴廖教授是怎么认识的？为什么想到与他合作？他身上有哪些特质吸引了你？
郑伟宏：做源创新的生物药一直是我多年的梦想。2014年末我随农工党代表团去旧金山，出席第一届北京加州华人生物医药企业家高峰论坛，结束后去杜克大学拜访了廖教授。
第一次见面，我就感觉到他是我要找的人。从他身上我看到一种大家风范，开放，思路清晰，有大格局感，有使命感，他对生命科学扎实的研究基础决定了未来更高的转化效率。
创业伙伴之间的利益分配应该是最敏感的话题，我们两人谈合伙利益分配的时间都没超过一小时，不计较也不纠结。大家都把个人的眼前利益放到最低，放到最后，把共同的大目标放在最优先地位。
《商业评论》：挖他很难吧？
郑伟宏：机会总是留给有准备的人。廖老师那时是杜克大学人类疫苗研究所的科研所长。所以，我得先动员他放弃正在从事的HIV和艾滋病研究，目前他仍然是全世界这个领域的顶尖科学家，离美国科学院院士也就一步之遥。而后我要劝他放弃教职，回中国跟我一起创业。
由于艾滋病病毒的变化成千上万种，而且没有规律，按目前的设计思路很难做成疫苗，工业化更是遥遥无期。相比之下，我们立项研究比较稳定的病毒，可以比较容易把抗体拿到，进而实现工业化。而且这事对人类健康同样有重要意义。
结果我们一拍即合，他提前退休回到了中国。廖教授是恢复高考后国家第一批公派去美国的留学生。记得有一次他跟我讲起这事，说为了送他们出国，国家那时候还发给他们每个人一张价值80块钱的西装券，让他们都去定做一套西装。
当年离开中国之前他和伙伴一起研制了出血热疫苗，35年后想再为中国、为世界的病患们做点贡献，做几个新药出来。
《商业评论》：听你这么说，廖教授是一个单纯做研究的科学家，也没有在企业工作的经验，你为什么相信他能帮企业出成果？
郑伟宏：他是做基础科学的科学家。早期我也的确听到很多怀疑的声音，说看他简历，没有在制药企业工作的经验。正像我刚才描述的那样，新分子的发现是源头创新，他有发现新分子的能力就够了，因为这是整个产业链上最重要的。
我相信我们的工业化没问题，因为有GE这样强大的企业给我们支持，有药明生物这样强大的平台给我们支持，所以工业化不是我担心的。
《商业评论》：你们是典型的企业家与科学家组合，而根据我们多年的跟踪观察，这种搭档形式在一起往前走的时候，有很多磕磕绊绊，弄不好还会分道扬镳，你们之间的信任是如何建立起来的？
郑伟宏：首先要有共同的理想和利益诉求，并且这种诉求一定是建立在非个体身上，然后在合作中慢慢建立起信任。
记得我第一次见廖教授时，我说：“廖老师，我创业不为改善自己的生活，而是真想做一个或几个新药出来。”而廖教授呢，他做艾滋病研究可谓百折不挠，但他也需要有一个平台能出成果，能展现成果。
郑伟宏（左）与廖化新（右），图源网络
所以，我们之间彼此互补，能满足各自的“利益需求”。应该说是两个有同样梦想的人走到一起了。这个理想就是他和我都想为全球病患至少做一个新药出来。当然，还有一点非常重要，我们彼此都能听懂对方在说什么，我不仅指专业，还指其他方面，这很重要。
创业伙伴最关键的是要以诚相待，相互珍惜，要以非常严肃的态度为对方的生命负责。我跟廖教授说，我用我人生最宝贵的十年来与你合作，不然我把自己耽误了，也把你耽误了。
《商业评论》：你是说创业伙伴要对彼此的生命负责？
郑伟宏：是，做一个药出来至少要十年的时间，我们每个人的一生又有几个十年？
《商业评论》：那么你认为企业家和科学家在合作时应该尽量避开哪些陷阱？
郑伟宏：我觉得有两点：第一，一定要控制人性的贪婪，无论是科学家还是企业家都要控制自己贪婪的欲望。第二，一定要讲究契约精神，当时怎么约定的就怎么去做，再优秀的企业家和科学家，如果不守约，就什么都没有了。
有些公司走到后来创业伙伴不和睦，就是因为贪婪，一方想要更多，因为他们认为自己付出更多，贡献更大，这样就会产生分歧。
《商业评论》：算起来你与廖教授合作时间也不短了，你们之间有过矛盾吗？我们每个人有时自己内心还有矛盾呢，更何况与他人之间，不可能总是同频共振吧？如果有不同意见，你们怎么办？
郑伟宏：廖教授和我是联合创始人也是“一致行动人”，这便是答案。一致行动人的意思就是，我们其中的任何一人的决策都代表了我们共同的意见。
当你没有办法判断一个问题是对是错时，谁先说谁就是对的，这就代表了两个人的决策。
比如今天我们正在讨论与一家公司已经快达成协议了，正好廖教授不在，我就签了这个协议，那么就以这个协议为准。
《商业评论》：开发生物药不仅需要廖教授这种带头人，还需要很多顶尖人才，他们都是知识型员工。对于知识型员工的管理和知识型组织的发展，比如在选人、用人、育人、留人方面，泰诺麦博有哪些实践？
郑伟宏：的确，单克隆抗体类生物制药在中国算是新兴产业，人才奇缺。在选人上，我们尽全力在中国甚至全球去找最优秀的、能与我们互补的人。在用人上，我们坚持“用人不疑”，既然找的人是来做我做不到的事，我必须毫不怀疑地去相信他，我们允许犯错。
《商业评论》：什么样的错误是被允许的？
郑伟宏：记得当年做狂犬单抗时，我们花钱委托了一个机构做一个综合抗体的鉴定，但对方给我们的鉴定报告注明这个报告是保密的，只限于我们二者之间使用。
后来为了宣传需要，我们在媒体上公开了此事，谁知对方给我们发了一份律师函，后来我们把狂犬单抗卖给另一家药企时，对方还索要补偿。
当时负责宣传这事的人是一位技术高手，但那时他对阅读商业文件不在行，该走的程序疏忽了，可我们认为这是一个小错误，正因为有了这次错误，以后他看文件会更仔细，若再有其他更重要的合作机会，就不会犯错了，这种小错误和和教训是促动我们共同成长的。
《商业评论》：让我们回到刚才的人才问题，泰诺麦博在育人和留人方面是怎么做的？
郑伟宏：我们用传帮带的模式育人，现在我们用的是横纵交错式的组织结构和机制。
前面我说过，分子发现耗时较长，目前我们需要五六个部门的上下游合作才能完成，一个人是做不了的，而且一个人做也会增加泄密的风险，毕竟有一些专有知识或技术（know-how）在里面，这是横向。
纵向呢，他们每个人都是各自项目的经理，会以项目负责人的身份去寻求相关部门的支持。他们之间既竞争又合作。
在留人上，我们不强留，鼓励人才流动，也愿意吸收新鲜血液。走，我们欢送，来，我们也欢迎。
留人对每个公司都是挑战，我们现阶段能做到的就是把薪水等物质鼓励放到第一位，我们正在计划采用全员持股的模式；第二，有一个“做可以创造临床价值新药”的共同理想和信念支撑。在管理时我们采用的是结果导向制，还是要看最后的成果。
《商业评论》：你们应该也有不少新生代员工吧？他们有哪些优势，又有哪些需要成长的空间？
郑伟宏：我们的员工的确都很年轻，平均年龄30岁出头，都是高学历。这些员工比我们这代人更聪明，精力充沛，学习新知识的欲望很强，涉猎面更广。但是，他们也有共同的烙印，比如玻璃心，抵抗挫折的能力差，急于求成，这是时代带给他们的。
《商业评论》：他们的玻璃心体现在哪里？
郑伟宏：比如我们每年固定有一次职位调整，有的人没调就会说，我也干够年头了，为什么没调？其实我们一直是按照合伙人的体制来打造公司的，想让大家都成为公司的股东，那些没有调整职位的人或早或晚都会调，如果因此产生情绪波动，对自己和公司失去信心，在我看来就是一种脆弱的表现。
《商业评论》：那么一般遇到这种情况，你会怎么处理？
郑伟宏：我不干预，有人劝我去干预一下，但我希望他们在这种挫折甚至贬低下，仍能在公司中倔强地成长，这才是我想要的真正的合伙人。这样的人才能与我一起抵抗更大的风险，才能委以重任。
对于做药的人，尤其做新药的人，有句话叫“向死而生”，这条路非常崎岖，我只是幸运地活下来了。我们看到所有成功的案例，看到的只是分子，无数个在下面的分母我们是看不到的。
《商业评论》：泰诺麦博的使命是什么？
郑伟宏：创造临床价值。
《商业评论》：对药物而言，什么是临床价值？
郑伟宏：四个字：高效低毒。
《商业评论》：说高效和低毒我能理解，那么价格呢？难道研制出让百姓用得起的低价药不是临床价值吗？
郑伟宏：不是，药品价格是关系到临床经济学范畴，关系到可及性问题，低药价不是药物的临床价值。药物是特殊商品，具备商品属性，药物归根到底是要能防病治病。
事实上，国内目前采用的“4+7”药品带量采购政策（“4+7”指此次带量采购试点城市），短期来看通过企业间的市场化竞价，低价者中标，起到以量换价的作用，降低采购药品的价格，令这一代人为用了便宜药而狂欢，长远来看却是对下一代人的不负责任。
有些企业为了中标，不惜以成本价去拼，中标之后，为满足大量的生产需求不得不扩产，投入新生产线，建厂房，最后获得的利润极低。但是药品不是白菜，药品需要在研发大量投入，这样低的利润，怎么才能再拿出10%甚至20%的钱去做新产品的研发呢？没有了。
《商业评论》：泰诺麦博的价值观是什么？
郑伟宏：公司价值观我还从没想过，还真没总结过，不知该怎么描述成一句话。不过我一直在给员工灌输一个理念：我们每天都要关注那些躺在病床上的患者的痛苦，我们的目标是去解决这些痛苦。我们加班加点去努力工作就是要让那些患者不死，不感染疾病，不感染病毒。
尤其当了爸爸以后，我对孩子感染病毒的事变得超级敏感。孩子是这个世界上最宝贵的财富，让他们健康地活下来，国家或者人类才有希望。所以，我们将研发针对儿童的单抗产品视为我们的责任，第一梯队的五个项目中有四个是针对新生儿感染的。
《商业评论》：没有总结，你们平常怎么去向员工宣扬这种价值观呢？
郑伟宏：我一般都是用行动告诉他们，不会只挂在嘴边。例如我们发现每一个分子之后，都会发一篇小短文，在短文里告诉大家这个分子的发现将来能解决什么病痛，这样一次次下来，员工就知道我们原来在做这么伟大的一件事。他们自然就有了使命感和荣誉感。
《商业评论》：在整个的生物医药产业当中，泰诺麦博是怎么定位自己的，经营模式是怎样的？
郑伟宏：在早期，我们还是基于平台特点双腿走路，由于高效率的分子发现能力，我们保留符合公司战略的产品，把它们推向工业化甚至未来的市场营销；另一面也可以把项目或产品转让给其他合作伙伴。第一种可以保证我们将来把它做成一个药厂，第二种不但能让我们在短期内获得收益，也可以让合作方实现我们的成药梦想。
《商业评论》：你曾经说“单抗技术经过多年的发展，经历了从鼠源性抗体到人-鼠嵌合抗体、从人源化改造抗体到全人源单抗的更迭，每一次进步都凝聚了无数从业者的巨大付出。”这些从业者中应该有不少是你的合作伙伴，包括客户和供应商等等，泰诺麦博与他们的合作关系是怎样的？在价值创造和分享上，采用了怎样的模式？
郑伟宏：抗体的制药产业链非常长，我们不可能自己建设完整，只能发挥自己的强项，我们的强项就是分子发现。我们在和CMO或CDMO合作过程中慢慢建立我们在产业化不同阶段的人才队伍，最后把它塑造成一个完整的链，成立自己的药厂。
例如和GE合作，我们的要求是第一个分子请他们做，我们的人在旁边看；第二个分子是我们做，他们在旁边指导。这样在GE的帮助下我们的人就会用这套设施了。
我常说GE全方位的专业的服务让我们无法拒绝，我们去GE，他们好几个部门的人，包括GE金融的人都出来接待我们，没钱给钱，要什么帮助给什么帮助。GE在提供方案的时候，不是看他们能卖什么，而是站在我们的角度来考虑我们要什么。
《商业评论》：现在国内的生物制药和国外相比是什么状况？我们的优势在哪里，不足在哪里？
郑伟宏：国内的生物制药行业欣欣向荣，重复着30年前小分子仿制的热潮，但这终究是件好事，因为就算蜂拥而上，最后总会出来点东西。
但我们也要看到差距。以单抗为例，国内的生物制药企业与美国的差距还是非常大的。无论在靶点、位点、CMC、成本控制、临床设计及实施、临床机构，还是市场营销等，我们都还有很长的路要走，在基础科学阶段，差距更大。美国目前仍是全球最大的生物制药市场。
《商业评论》：无论是现阶段作为一家生物技术公司，还是未来将成为一家生物制药公司，创新都是最关键的要素，你如何看待创新？
郑伟宏：如果你去美国旧金山湾区，你会看到无数个生物制药公司，好多公司只有三四个人，甚至两三个人，为什么会有这种现象？因为这些公司的创办者每个人手里都有技术，创业需要技术，还需要创新能力。创新这两个字，可以有多重理解，有些创新是要死人的，而且大部分创新都会以失败告终。
针对公司内部，我们提倡“微创新”，在不影响大局的前提下，经过细微的调整，达到提高效率、节约成本的目的。
其二，针对公司外部，我们提倡“源创新”，就是源头的创新，像我说的分子发现，在我看来就是源创新，可它最后导致的结果却是颠覆性的。
我们第一波推向临床的5个项目中有4个是替代“来源于血浆的特异性免疫球蛋白”，这可能是全球血浆制品行业的一个重大变革，它的优势有四点：一、避免了血浆污染造成的潜在感染风险；二、制造成本更低；三、特异性更好；四、针对性更强。
《商业评论》：泰诺麦博有鼓励创新的机制吗？
郑伟宏：去年我们的科研人员在某些操作程序做了一些改变，帮公司节约了很多耗材。我们就对他进行了奖励晋升还有期权股份。
《商业评论》：如此一来，公司会不会掀起创新热潮？
郑伟宏：不会。我们的创新主张是求得一种平衡——用制度鼓励大家有限度地创新，以确保能以最低的风险在可控条件下去达到最佳结果。我们要的是高效率地发现想要的分子，这才是目标。假如我们发现了一个分子，这个分子很有潜力，但科学家和研究者觉得还有比这更好的，就会继续研究。
因为从生意的角度来说，这个分子已经足够好了，有充分的数据评估它的成本、结合能力、综合能力、位点等都没有问题，而且比已经上市那个好200多倍，如果你还觉得不好，非要好1,000倍，这没有必要。做科研永无止境，做生意当止则止。在生物制药领域，一定要时刻警醒保持效能和效用极致的平衡。
《商业评论》：你们技术在中国落地，发展到一定阶段后，对于产品的全球化有没有计划和布局？
郑伟宏：IP是有地域性的，但作为一个全球视野的单抗公司，我们肯定要基于全球来做IP布局。公司成立之初就立足于全球化，2020年6月我们将会有至少34个产品首先要在美国做临床：首选美国，次选美中，之后中国。
《商业评论》：为什么会这样排序？
郑伟宏：因为这5个产品中有4个是应用于婴儿的。给孩子用的产品在中国做临床很困难，而美国的家长更容易接受新鲜事物。另外，还是我刚才说的，美国是全球最大的生物药市场，在美国能拿下FDA，基本上全球很多国家阻力就会小很多。
《商业评论》：廖教授是来自美国的华裔教授，考虑到当前中美之间的贸易关系，你们对未来可能出现的不利因素，有没有考虑和安排？
郑伟宏：生命科学是没有国界的，未来的产品不但让中国病患受益，也会让全球病患受益，包括美国。廖教授早年在杜克大学获得的资助全部是用于HIV和艾滋病研究的，他回国之后的研究领域与HIV和艾滋病没有任何关系，所以从几个方面我们都避免了这种风险。
《商业评论》：未来打算在美国纳斯达克上市吗？你们对投资人有什么期待？
郑伟宏：首选纳斯达克，次选香港。我们当然希望投资者是投过抗体药的，这样他们知道我们在做什么，可以降低沟通成本。生物制药行业周期长、投资大，每一个产品上临床都是以亿元为单位的。我们希望中国的投资者不要跟风，而是有独立思考的能力。
我希望投生物制药的人不是投风口。坦率地讲，我作为一个从业者，关注的是病床上的患者的痛苦，解决医生和病患面临的共同问题，而大部分投资者关注的是病人口袋里的钱。如果投资者能和我们一样关注患者的痛苦，你也不用担心回报，水到渠成，钱自然就来了。
可是你们未来的药，一个人也许一辈子打一针就够了，用商业的说法，没有复购率啊，这在投资者看来也许很难成为一桩生意。
郑伟宏：没错，有人跟我说过同样的话。投资者一直寻求的产品最好像治疗类风关的修美乐，20天一针，频繁使用，直到耐药，这样才能创下近198亿美元年销售额的神话，这个数字相当于中国制药工业总产值的十分之一。
但是，还是我刚才说的那句话，我们是以解决患者疾苦为目标的。而且我们的目标基数大，剂量小，可以把成本做到很低，利润空间足够大。要相信，一个生意模式若能真正地解决问题，必定就能生存下去。
《商业评论》：你让我想起我们最初的话题，时至今日，你和廖老师认为自己创办泰诺麦博的意义何在？
郑伟宏：说到底，我们就想用自己的知识和社会资源，创造出更有价值的事情，让更多的人受益。不然，我们俩去沙滩上晒太阳不好吗？生命不是用多少美元来衡量的，生命跟钱没有任何关系。
采访者：刘雪慰，《商业评论》副主编。
原文《当企业家遇上科学家》
刊登在《商业评论》2019年5/6月号
20年间，从18人发展到10万人
从50万起家到市值超4000亿美金
阿里传奇是如何铸就的？
你来，他们讲给你听！
