不要认为自己对员工做得已经够了

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内容来源 本文将从信任、沟通等多角度分析,管理者应该如何应对不服管理的员工。部分案例摘自《马云带队伍:团队就该这样带》。
封面设计& 责编 | 嘉嘉 4401篇深度好文:4548 字 | 8 分钟阅读

精选笔记组织管理


本文优质度:★★ 口感:芝麻棒
笔记君邀您阅读前,先思考:


  • 下属不服管理,处处和领导作对,该怎么办?
  • 为什么提供了高福利,还是留不住员工?
  • 领导者恩威并施,为何反而驾驭不了下属?


一个团队的成员,有可能会抱怨哪几件事?


有些工作不想做,工作压力太大;

得不到授权,总是在被动执行;

反馈的意见总是石沉大海,领导也不关心;

开会就是走走形式,每个重要决定还不是领导个人说了算;

……


久而久之,员工渐渐产生无奈、不屑、应付的心理,从而导致对工作草草了事、不把公司重要指令当回事等行为。


而在实际工作中,许多管理者也会抱怨:人难管,管人难。


然而,对于员工和管理者抱怨的以上问题,在腾讯这家几万人的公司,“公司氛围好”、“对员工大方”、“工作时间自由”、“人性化管理”是腾讯员工对公司评价中最常出现的字眼。 腾讯“把员工当用户、站在员工角度思考、关爱离职员工”。
身为管理者,把员工当什么,员工就会把你当什么。
不过,是不是做出所谓的“对员工大方”、“人性化管理”,员工就不会产生前面那些抱怨,管理者就不会觉得管人难?


一、深入一线工作,怀着同理心去倾听, 才是好的领导力


曾有一位浙江义乌的老板向马云道出了自己的苦恼。他说,自己给员工的福利很丰厚,比如,保底计价、工龄奖、表现奖、满勤奖、老人介绍新人奖、8小时以外加班费。


还在工厂设立了台球室,购置投影仪定期播放电影电视,为了丰富员工的业余生活,他想尽办法。


可是,自己厂里的员工从90多人一直走,到现在只剩10多个人了,而且新人一时半会儿也没增加多少。有订单,但是人员少,招不来人,原材料还涨,企业很难往前发展。

对此,马云回应说:“不要认为自己对员工做得已经够了。”马云说:“员工来公司不是打台球,也不是看电影、看电视,老板要问问自己有没有坐下来倾听员工走的真正原因,他们都离开了,他们到了哪里?难道他们去的公司的台球桌更大,电影更多?假如把台球桌拆了,把员工工资增加了会怎么样?假如老板和员工分享公司的未来会怎么样?员工是不能哄的,双方要有感恩之情,老板有好的员工,要对员工有感恩之情,员工有一份好的工作,要对老板有感恩之情。”


奥田,这位丰田公司首位非丰田家族成员的总裁,在他的一生中,几乎有1/3的时间在丰田城里度过,但是就在这期间,他最常做的便是和公司里的1万多名工程师聊天,聊最近的工作,聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商,和他们聊业务,听取他们的意见。


从某种意义上来说,成功的领导者都有一个共性:有梦想、深入一线工作,温暖、真诚、富有同理心。


在会议上或者平常的工作交流中,有些管理者在那里长篇大论,侃侃而谈,而员工则是闷头在一边苦干。
如果管理者能够倾听员工,不仅能够明白员工到底在想什么,而且还能找到员工在工作中出现的症结,这样对症下药,管理起来不就方便得多吗?
二、共同的梦想,是团队上下同欲的引擎 在工作中,管理者与员工难免因为某件事情产生不一致的观点,这时,如果管理者喜欢用自己的威严来强行要求员工进行更改,对其颐指气使,很容易遭到员工的反感。尤其是对那些比较固执的员工来说,采用强迫的方式,可能更会让其产生一些抵制心理。 想让“硬邦邦”的道理说出来不伤人并且被接受,管理者还要讲究一定的方法和技巧。 在很多次演讲中,马云说出来的道理往往不仅能让人心悦诚服,还能让人感到头头是道。 “2003年,我们阿里巴巴在B2B领域发展已经是很好了。怎么走下去,我很迷茫。当你站在第一的位置上,往往不知道该往哪里走,因为第二、第三可以跟着第一走,但是第一没有参照。那时我凭什么做出一系列决定?就是凭着使命感。” “爱迪生企业( 通用电气 )的使命是什么?Light to world( 让全世界亮起来 ),从企业CEO到门卫,大家都知道要将自己的灯泡做亮、做好,结果现在‘打遍天下无敌手’。”
“我们再看另外一家公司——迪士尼。迪士尼公司的使命是‘Make the world happy( 让世界快乐起来 )’,所以迪士尼所有东西都是令人开开心心的,拍的戏也都是喜剧,招的人也全是快乐的人。”
“另外一家公司TOYOTA( 丰田 ),它的服务让全世界都懂得尊重。有一个故事,在芝加哥的一个大雨天,路上一辆TOYOTA车子的雨刮器突然坏了,司机傻在那里,不知道怎么办。突然从雨中冲出一个老人,趴到车上去修雨刮器。司机问他是谁,他说他是丰田公司的退休工人,看见他们公司的产品坏在这边,他觉得有义务把它修好!”
这就是强大的使命感和企业文化,才使得每个员工将公司的事当作是自己的事情。 只有在这样的使命感的驱动下,才会诞生今天的迪士尼、今天的丰田。
我们阿里巴巴的使命是:‘让天下没有难做的生意。’我们做任何事情都是围绕这个目标,任何违背这个使命感的事情我们都不要做。所以有人会很奇怪地问我们:‘你们凭什么做出这样一个决定啊?’我说:‘凭我们的使命感。’我们推出一个产品,首先要考虑的是这个产品是否有利于生意。”
马云的这番话,告诉自己的员工一定要怀有使命感,这样在工作中才能找到为之热情并努力的目标。马云并没有刻意去向员工强调一定要如何做,而是通过两个小故事娓娓道来,让人听上去不仅没有“强迫”的味道,而且还添加了几分亲和力和责任感,让人乐于接受的同时,还受到了感召。 对于管理者来说,如果选择强迫性的手段去要求员工,那么往往可能适得其反。
想要打造好一个团队,还需要做好激励员工和培养员工的功课。

2013年9月,阿里巴巴的新业务“来往”正式上线发布。 为了鼓励员工推广新业务“来往”,阿里为此设置了大奖,一等奖一名奖金10万元;二等奖3名,每人奖金5万元;三等奖10名,每人奖金1万元。截至2013年12月31日,谁的“来往”上非同事活跃好友数量最多,谁就将获得10万奖金。 不过,相对于如此丰厚的奖项来说,马云并不想只走精英策略,而是同时又下了更加严格的规定:“每个阿里人在11月底前必须有外部来往用户100个。11月底前不到100个公司外面的来往用户,视同放弃红包。红包本来就不是应该给的,当然有100个人以上未必有红包,没有100个人肯定没有红包。” 马云对公司下的要求是:“谁不参与,谁就不该待在这家公司。因为这是我们每个人可以做的事,这不是战略,这是阿里人在无线时代争取生存权利的努力。这一次,我们每个人都可以帮助来往,别告诉我,你不可以,除非你不愿意。”

马云给员工的红包是丰厚的,但同时也对此做了更加严格的要求,可谓是“胡萝卜加大棒”政策。不过这种策略却从侧面更好地激励了阿里的员工,让他们更加专心地去对待新业务的诞生。
据阿里的官方信息显示,在马云发布这项活动不久,阿里的员工就已经开始四处拉友,不少人不惜为此在“来往”上免费提供法律资讯、营销资讯、淘宝店铺诊断等服务,一时之间,公司里到处弥漫着积极热情的气氛。
虽然“来往”最终没能如愿动摇微信的地位,这里面有产品、网络效应等一系列复杂的原因,单就团队凝聚力、上下同欲的过程,堪称完美。
欧德张在阿里打了十多年胜仗,既做过区域经理,带团队做业绩,身经百战,从无败绩,也身为大政委,在团队中培养人才,培养出诸多优秀的管理者。
他总结的领导力心经服务过腾讯、京东、滴滴等行业TOP10在内的上千企业、上万学员,某行业龙头运用这套领导力体系,一年后月毛利率提高了 300%
关于激励,他说:“爱与恐惧是驱动人的两个主要因素,作为管理者,带团队就是,要么带大家追求快乐,要么带大家逃避痛苦。” 关于培养,他说:“人才管理其实是管理人才的状态,一个合格的领导者,要懂得因材施教。先观察、判断每个员工的状态,然后有针对性地运用一些方法来提升他们的工作能力、提高他们的工作意愿,这是一个管理者价值的体现。”
领导力专家雷威廉姆斯列出了一项令人震惊的统计:30%的世界500强企业首席执行官(CEO)在任时间都不超过三年,其中相当一部分在18个月内就下台了。他还指出,有关失败的最常见的特征是狂妄自大,自负和缺乏情商。
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