摘要：
不同的企业因其不同的发展经历，公司治理和经营管理也会有所区别，形成具有自身特色的管理模式，这也是优秀企业在市场中所向披靡的“生存法则”。
上海日立电器有限公司（简称“上海日立”）以其新时代下的财务费用监管模式，打通企业财务管理与企业经营，成为中国空调压缩机行业中的领先者。
此次，专访上海日立财务部CFO刘惠诚，探讨财务费用监管模式的“革故鼎新”。
简介：
刘惠诚现任上海日立电器有限公司财务部CFO；毕业于复旦大学经济学（货币银行学）、上海财经大学emba硕士；拥有注册会计师、高级会计师、高级国际财务管理师、审计师；曾担任上海海立（集团）股份有限公司副总会计师财务部长等职。
财务费用监管之一供应链金融服务
秉承“核心制造、价值创造”的经营理念，刘惠诚所在上海日立集中投资于制冷压缩机制造业。10年辛苦、10年磨练，始终保持国内制冷压缩机行业的领先地位。
虽上海日立在业界的声誉与口碑一直较好，但业内有两大竞争对手美的、格力自配套压缩机工厂，因其产品销量高占据压缩机行业50%以上的市场份额，上海日立的压缩机市场份额与其相比有一定差距，深感竞争压力大，应资本市场和股东方要求，在确保行业优势情况下，企业必须努力提高ROE。在此战略目标下，围绕着行业的特性及产业链定位，公司探索出了适合自身发展的财务费用监管道路。行业的发展促使财务管理架构日渐变革和完善，这不仅是需要财务部门的努力，更多是通过整合业务、调整模式、技术开发等共同配合而来，在新形势下的业财融合中，达到提高资金使用效率、为各方创造价值和降低风险。
“当前的财务部门一直围绕着这些目标来进行，包括建设这些指标，通过管理会计方式打开过去的资料，不断检讨和总结，针对性改善，公司通过推行TFSE，优化管理、商业模式、产品技术开发，产品和部品标准化包括设计上进行持续改善。使这些指标都得到不同程度的提升，现在正在向企业历史最好的时段前行。”刘惠诚无不自豪的说道。
上海日立现包括5家工厂，分别布置在上海、南昌、四川绵阳、印度。除却国内工厂外，印度工厂无疑是管理难度最大的，市场、人才、供方等方面和国内完全不同，税务和物流差别很大，但上海日立经过这几年努力运营，从直接出口供给到现在的当地供给为主，国内补充为辅，已慢慢融入国情，逐渐开始盈利，而这离不开供应链管理和金融带来的成效。
英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫曾经说：市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。一个核心企业要想持续经营，必然要对供应链上的企业进行相对精细的管理，与上下游成员进行物流、信息流和资金流的协调。其中物流和信息方面，虚拟生产、VMI等方式可以有效地实现管理扁平化和终端市场需求信息共享。然而在供应链的部分节点，资金流导致的短板往往抵消了分工与协作所带来的效率优势和成本优势，这就成为供应链整体竞争力的关键。针对这个问题，刘惠诚向我们介绍了上海日立的供应链金融实战体系：
1、从产品开发到采购都由总部集中管控，有效提高了对于财务控制和现金流的控制；
2、实行总部统一资金，各公司在统一的协调下筹集资金；
3、总部统一人力资源，财务部门提出需求，总部HR来负责执行，包括人事政策、调动、考核等；
4、统一银行授信。因不同地域银行授信差异很大，要尽可能做到统一，便于财务资源的集中和管理；集中资源的优势，企业在和银行、供应商的沟通上容易达成共识；
5、统一供应商金融和付款，不是简单的供应商周期管理，而是通过供应链融资的方式解决供应商的资金压力才能共同达成，这里包括市场价格机制里的，也包括针对私营供应商。从企业角度来看，除了钢材、铜材直接由市场决定，其他材料很多都是私营供应商完成，他们相对在制造业中资金周转、融资较难，上海日立通过和合作的银行进行沟通，为其供货时保证了资金，其使用的资金成本和上海日立基本接近，大大减少了供应商额外的负担包括抵押、担保；相比以前银行抵押的苛刻条件，有了很大的改善，目前已得到供应商的广泛支持。
刘惠诚也感慨供应链金融在最初执行上并不是那么的容易：
1、采购部因工作量增加和绩效考核要求，管理变得繁琐而有抵触；
2、供应商因对于新业务的不了解而不接受，包括产品部门；
3、财务部门对供应链金融这一工具的认知上的差异、操作上的不理解和公司内部前所未有的流程调整难度；
4、最关键的是融资供方银行，因为融资很大难度来自于银行方；近几年供应链融资虽不是新名词，但在执行上各家依然是探索阶段，国内的金融机构跨出的步伐较小，外资银行则较多，在与银行合作沟通上耗时较多，同时要面对很多银行政策上的压力、上市公司披露等。
公司近二年于此做了很多研究并在业界探讨，得益于企业管理层的大力支持下，上海日立突破多方面压力后，在去年第二季度有明显进展。截止至今1年多时间，供应链融资规模占总融资1/3，公司财务成本和现金周转效率明显改善，预计后续趋势会逐渐提升至1/2并会不断提升，未来对于供应商、上海日立都能带良好的共赢成长。
供应链金融执行与推动对于企业难度不小，大多数企业说得多，真正理解并不多，在这整个过程中尤其需要注意：
1、对于供应商要一视同仁，包括额度、银行授信以及费用的连续性；
2、充分的财务监管准备。供应链金融其实是企业的额度让渡供应商使用，是表（财务报表）外的负债，处理的不好，表内会体现应付账款会放大，负债会放大，资产负债率会上升，影响到经营现金流指标值；
3、要重视激励。供应链金融推动需要对相关人员，如供应链体系上的人员、供应商制定激励，最好的激励就是让供应商的融资便捷、有保证，融资成本可控；
4、业务人员和财务人员的衔接，牵涉到的相关知识结构需要完善；要认识到执行供应链金融的意义。对于财务部门而言执行供应链金融后可以简化原有银行大量票据的工作，但是要充分认识到其中的价值与意义；
5、在各个相关部门都要树立供应链资金融风险意识，不是简单的把钱给到供应链就行，这个类似于应收账款的风险管理。
供应链金融的执行会对企业产生改善，包括与相关业务单位的合作，比如上海日立与银行的合作就有了极大的提升，商业银行化被动为主动，这是供应链金融产生影响力的有效证明。在市场竞争激烈的今天，上海日立已初步探索出一条适合自己的供应链金融道路，实现了从供应链到共赢链的“骐骥一跃”，“登高望远、始于足下”这是刘惠诚的座右铭，未来在供应链金融的基础上，有计划地尝试摸索价值链的优化与提升，进一步推动管理会计在企业内的实践。
刘惠诚生活里喜爱运动和旅行，因为工作曾经到印度出差时还留下了非常深刻的印象，虽然这篇防文不是专业类文章，但是相信也能给大家一些启发。
