华为供应链：去年就知道美国要对我下手了

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有人说，未来的竞争不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。

就在今年，美国商务部将华为列入“实体清单”，意欲在供应链上切断华为的供应商，打乱华为的发展步伐。

这次，我们邀请到了曾经供职于苹果、ABB、华为、联想等公司的供应链管理专家——辛童老师，开设了一门新课《华为供应链管理课》。
在这门课程中，辛童老师将分4个阶段讲述华为供应链的过去、现在和未来，并通过分析真实供应链管理案例，分享来自一线供应链管理专家的实战经验。

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文 /巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）
最近有一条新闻在双十一之后突出重围，引发热议——华为双十一发放特别奖，给每个员工多发一个月工资，并拿出20亿发放给参与国产组件切换的人员。

有人分析说： 这20亿是奖励华为员工自5月被制裁以来的努力和奋斗。
今年 5月16日， 美国商务部发布声明： 将华为公司及其附属公司列入管制“实体名单”。 这意 味 着 剥夺华为在美国的贸易机会，并对其进行技术封锁和国际供应链隔离。
对于华为这样的国际性企业来说，这样的打击无疑是巨大的，华为的多项零部件无法供应，几乎动用了供应链上的所有人，把国内外的供应商都找了个遍。
然而，很多人都不知道的是，去年中兴事件发生后，华为就已经有所警惕，并准备了应对措施。 而早在2004 年，华为就已经建立了供应链风险防范机制。
今天小巴就跟大家来分析一下，华为的供应链策略到底是什么样的。

美国“实体清单”对华为的影响有多大
根据华为在“2018华为核心供应商大会”上宣布的92家核心供应商名单， 我们可以看见，在 92家 核心供应商中，美国供应商高达 33 家，占比约 36% 。
2018年，华为采购额达到670亿美元，其中110亿来自美国供应商。 总体来看，与华为合作最密切的美国厂商有： 伟创力（Flex）、博通、高通等。
而就在今年5月19日，在华为被列入“实体名单”后的第三天，伟创力在全球的所有工厂停止了与华为的一切合作，包括停止生产和拒绝发货。

不过，这并不是华为供应链第一次遭遇危机，在2012年的时候，华为终端供应链也曾遭遇危机。
2012年，荣耀上市，华为第一次使用自己开发的海思麒麟芯片K3V2。 但由于海思K3V2采用的是比较落后的40纳米制程生产的，导致发热严重，加载缓慢，用户体验极差，上市后受到的批评声不绝于耳。 任正非甚至当着众高管的面，用装有这个芯片的手机砸过余承东。
辛童老师分析说，这其实是华为终端供应链早期存在的 “芯片 自我攻 击、产品供应不足和关键元器件供应短缺” 等问题引起的。

华为如何应对供应链危机
任正非曾经说，供应链关系着公司的生命，一旦出问题就是满盘皆输。
在这样的指导思想下，除了技术以外，供应链也被视为华为的核心竞争力之一。

在2012年的终端供应链危机发生之后，华为采取了一系列措施来加强供应链管理，例如：
1

向优秀的竞争对手学习

华为终端CEO余承东先后从富士康、诺基亚、三星和苹果挖来高管，帮助华为构建终端供应链管理体系。
与此同时，终端公司的战略市场部和战略规划部搜集了业界同行的所有资料，将它们的战略、战术、打法、玩法研究通透。
从中兴、联想到小米、OPPO 、vivo，从西门子、摩托罗拉、诺基亚到三星和苹果，从中国到外国，华为几乎将这些业界标杆研究了个遍，也学了个遍。
2

对终端供应链组织进行顶层设计的变革

终端供应链组织从华为集团总部独立出来，独立运作，成立了一个叫做 “集成交付管理部” 的部门。
这个部门负责制定终端产品供应体系的战略，终端产品的供应、采购、质量管理、成本、流程与IT、隐私保护与网络安全、变革管理等。
3

对原来的供应链流程进行变革

终端启动了IT变革项目，实现信息在供应链各相关部门的共享，实现市场需求、供应能力、存货与运输的可视化。
另外，终端供应链对原来的流程作出分析和整合，化繁为简，省去了多余的环节，以提高供应链的运作效率，加快供应和交付的速度。
4

加强对库存的严格管控

供应链行业有句话说，库存是魔鬼，它会吃掉一切利润。
因此，华为终端将库存检视作为日常工作的常态，公司财务部每个月都会对终端的库存作出审计报告，提醒和预警采购、生产、仓库、物流、地区供应中心等相关组织作出防范或纠正措施。
5

加强和改善供应商管理

2015年，华为发布了关于与供应商合理分享利益的决议。
华为在管理供应商利益方面做了较大改善，不再像过去那样只看重成本和价钱，而是与关键供应商形成战略伙伴关系。
除此以外，华为还对不同级别的供应商采取不同的管理方式，进一步扩大利益分享，对战略性元器件提前布局，并安排研发、计划、采购、制造、质量管理相关人员驻厂管理。
对于EMS代工厂，华为与他们密切交流，加强信息的共享和联动，并派驻大批人员进行现场管理，与供应商高层建立起定期访问的机制。

华为的供应链风险预警机制
除了应对当前危机，对终端供应链进行改革以外，早在2004年，华为就对今天的危机做好了预警机制。
2004年，华为成立了海思芯片公司。
任正非曾对海思女掌门何庭波说，我给你每年4亿美元的研发费用，给你2万人，一定要站起来，适当减少对美国的依赖，芯片暂时没有用也要继续做下去，这是公司的战略旗帜，不能动摇。

华为还有一个著名的研究机构：2012实验室。
2012实验室的名字源自美国电影《2012》关于世界末日的故事，寓意就是，使华为在面临毁灭性的数字洪灾之前，通过提前防范，构建一艘诺亚方舟，获得求生和自救。
对于2019年的危机，华为其实也早有准备。
中兴事件发生后，华为分析了国际国内形势，作出第一时间撤出美国市场的决定。 随后， 华为 在国内开始对元器件供应进行战略分析、规划储备和备份的解决方案。
2018年12月份，孟晚舟在加拿大温哥华机场被捕，从那时起，华为就加强了警惕。
一方面，华为开始大量采购关键元器件，备足 12 个月以上的库存量。
另一方面，华为着手将原来的美国厂商全部切换，做好中国本土供应商替代的备份方案，全力扶植中国供应商，以技术、资金、设备、专家、人才等各种方式进行支援。
另外，华为还要求部分供应商将业务和生产基地从美国转移至中国大陆或东南亚地区的工厂。 也有部分中国厂商借此机会策略性地收购美国厂商，转而成为华为的直接供应商。
所以当特朗普宣布对实施“实体清单”的企业延后90天执行时，任正非轻松地表态，有没有90天都不要紧，因为华为已经准备好应战了。

上述内容来自辛童老师的《华为供应链管理课》。
在这节课中，辛童老师用5大模块，详细阐述了华为供应链的具体变革历程，以及华为供应链变革对中国企业的启示。
除此以外，辛童老师还用华为的真实案例分析了供应链管理的组织、人才、机构、流程和方法。

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