最近不少公司都对架构做了调整。到达一定体量，调整是一种必然：或源于内部变革需要，也可能是为了更好地迎接外部变化。因此，不时调整一下组织架构是必要的：人员的增加和流程的复杂，也许让管理更为规范，但也容易陷入僵化和冗杂。
“原有的核心竞争力太强”的公司，往往更容易遇到优势陷阱：原有业务虽然增速放缓但仍然维持在一个不错的的增长速度上；组织效率下降，但管理流程已经相对完善……这种“堰塞”，往往会让人与组织失去寻找新兴奋点的刺激。这也是为什么很多特别优秀的企业，反而特别难以找到第二增长曲线特别的原因。
这个世界上，不变的只有变化。十年前谈企业竞争力，我们一定会关注到规模、成本、品质；五年前谈企业竞争力，我们一定会关注到创新；今天谈企业竞争力，我们一定会关注面向未来的能力。
从本质上来说，一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。在“具备持续竞争力”这一点上，有一个非常重要的要求就是：重构整个经营和管理的中心。
在组织转型当中，最大的挑战不是战略，也不是业务，而是组织的思维惯性——即使确定了战略调整，组织如果没有相应的变化，“船”的航向和“水手”使力的方向往往并不是一致的。
今天分享的这篇文章分享了激活组织的七项工作：打破内部平衡、树立新文化、设立新的激励，让真正做事的人得到肯定、给人才授权、设置全新的动态结构、和更多的人合作、以及领导者尝试改变自己的角色，也许可以给你提供一些思路。
当然，组织机构的变革也是存在风险的，这种变化往往也并不会让所有人都舒服。然则，“不破不立，不塞不流，不止不行”。以下，Enjoy:
来源 / 春暖花开（ID:CCH_chunnuanhuakai)
作者 / 陈春花
一个自驱动的组织，就是要变革自己，只有变革自己才能成为自驱动型组织。任何组织在今天都不是传承过去，而是必须面对未来，必须要回到未来的基本规律当中。
最近五年来我引用最多的这句话是：“不可持续的，就的确无法持续”，因为你会发现企业要做的最重要一件事情是可持续性，可持续性本身并不是由环境决定，因为环境一直在变。
那我们怎么保证环境在变的同时企业是可以持续的，那就是要把可持续设计出来，这就是为什么今天要和大家讲自我驱动的概念。在一个不确定的、巨变的环境当中我们怎么能自我驱动为可持续的，其实就是我们要讨论的一个基本话题。
不确定环境下怎样实现增长
在研究这些优秀企业时候会发现，它们不太受环境影响，它们可以在不同的环境下要保持增长，研究发现它们做到三件事：
第一件事情，想尽一切办法来做增长，用增长应对变化。企业具有的思维方式能不能是增长型思维方式，还是非增长型思维方式。很多人跟我说：我的企业需求能不能增长，怎样获得增长机会？那我就告诉他说：企业本身要有一个思维逻辑，这个思维逻辑就是你需要增长，所以你会发现这些企业最大的特点就是它会用增长面对变化。
第二件事，持续的变革自己，不断地用持续的变革让自己获取成长。当拥有了自我改变能力的时候，增长能力就会体现出来。
第三件事，回归到市场的逻辑。今天有人问我说：陈老师我今天要不要真的去理解互联网？我们回答非常简单：其实不管互联网离你近还是远，不管给你冲击还是机会，不管你熟悉还是不熟悉，今天是互联网的时代，这就是我们讲所谓市场规律，回到这个市场规律，才能保持增长。
所以你会发现优秀的企业都是在不断践行这三件事，在我不断研究中发现，他们内部有一个自我增长的内涵，这个内涵就是持续的变革创新。所以今天看所有的管理体系都需要重构，都要重新被确定。
比如在十年前谈企业竞争力，我们一定会关注到规模、成本、品质；五年前谈企业竞争力，我们一定会关注到创新；今天谈企业竞争力，我们一定会关注面向未来的能力，这是竞争力的内涵有三次巨大的变化，所以会看到今天年会的标题“新思考，新未来”。
今天，经营的基本要素被重新构建，对于组织也必须面对构建未来的能力，我有一本书叫《激活组织》，其实就是回答这个问题。
很多特别优秀的企业，反而会特别困难，比如IBM，比如三星，巴菲特之前最大的新闻就是放弃持有IBM股份，会看到非常强大的企业，今天都会遇到挑战，原因很简单，就是它原来具有核心竞争力太强，当原有的核心竞争力太强，它将会成为陷阱，如果你的竞争力一直是原有的竞争力就会变成是个陷阱，我们可能就陷进去了，所以具有持续竞争力非常重要的要求就是要重构我们整个经营和管理的所有的中心。必须拥有对未来的这种把握的能力，而不是仅仅是对经验的传承。
在《激活组织》里面我下了一个定义，今天我们获取持续成长，我们需要应对这四个内容：
第一，具有增长型的思维惯性。我们在组织转型当中其实遇到最大的挑战，大家记住不是战略，不是业务，而是组织的思维惯性。无论是亚马逊、华为、阿里巴巴还是腾讯，它们最大的特点是不断地去做新东西。组织思维的惯性有两种：一种是增长型的组织思维，另一种是非增长型的组织思维。非增长型的组织思维体现在把KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。
第二，自驱动变革文化。很多时候其实都是需要肯定自己的成功，但是我们今天遇到一个很重要的要求就是要批判自己的成功，不断地去做变更。
第三，回归到市场的逻辑。
第四，管理不确定性。
怎样形成自驱动变革文化
比如华为，它的增长是非常强劲，现在不仅仅是中国的管理学者研究它，全世界的管理学者都在研究，那为什么这么多人的关注？
华为有一种东西，别人可能没有，就是它不讲历史，只讲未来。如果想要很高的增长，其实很简单，去看未来，不要说过去，但是这句话说起来容易做起来难，因为需要自我批判、要放掉曾经的成功、要永远有危机意识。如果一个企业能够融合在人类未来生活的基本方式上，这个企业不会有压力。
很多人问我到底怎么去面对变化，我就给你回答一个问题好，我给生意下过一个定义——生活的意义。所有好的生意都是回答生活意义，你怎样能够把生活的意义做到了就一定是很好的生意。
如果你提供的产品、服务、商业模式是让大家觉得不方便不喜欢的，不能让他们生活品质和质量变得更好，我可以告诉各位不是你的对手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。
这时候你会发现你要挑战新事物，就像亚马逊这样的企业，那为什么如此高的估值，就是未来生活没人愿意买东西的时候还要去排队付款，没人愿意去找收银员，没有人愿意做这些事情，它告诉你都不需要，只要你来到这里。
表面上看技术调整很多，你的对手变得更强大使得你非常紧张，其实跟技术跟对手都没关系，跟你对生活的与时俱进有关，跟对人最根本的需求关系，回到这个规律就没有问题，但当你回到这个规律的时候，很重要的要求就是放掉自己，这里有两个重要内容：
第一，真正变革不是改外部而是改内部；
第二，思考的问题不是变革别人，而是变革自己。
我是做组织管理的，在组织管理中，我们最核心的命题有四个：第一，个人如何服从目标；第二，个人如何服从组织；第三，组织如何应对变化；第四，组织如何在环境中生存。
回答这四个问题是非常明确，个人必须服从目标，个人必须服从组织，组织必须有弹性，组织必须在环境当中寻价值。
但是互联网带来两个最大的变化：个人变得很强大，这就要求组织在很短的时间里建立信任；用未来决定现在，你如果用未来决定现在你会发现你的路是宽的，如果不用未来决定，会发现路是窄的。
激活组织的七项工作
打破内部平衡。我们现在很多企业的内部太稳定，一个特别稳定的内部结构是没法应对今天的变化，就比如能否让更多的人在公司内部得到平衡，而不是仅有10%的人得到平衡。
新文化。文化必须调整，不能够简单地用原有的组织文化，必须赋予新的内容。我们可以像华为那样，批判自己，扔掉过去的东西。举个最简单的例子，开会时候能不能自己不讲话让员工讲，能不能让一线业务人发表意见而不是领导发表意见，这是需要认真思考的。
设立新的激励，让真正做事的人得到肯定。
授权。在组织管理当中，我们犯了一个错误，就是认为人需要要培养，我今天给个观点，人其实不是够培养出来的，而是打拼出来得，不给他放在岗位上，就不能达成目标，这就需要授权。我一直在检讨为什么中国的家长和中国孩子好像长起来就比较怪，我觉得主要的原因就是家长太负责，孩子没机会得到成长。
能不能设置全新的结构。我们现在所有的组织结构都是稳态的结构，可不可以设置成一个动态结构。
能否和更多的人合作，我们叫价值共同体。
领导者能不能改变自己的角色。其中一个核心就是领导者能不能成为被领导者，如果你今天是领导者，不能成为被领导者，你就无法驱动这个组织增长。
所以一个自驱动的组织在很大程度上需要经历这七个改变，如果经历着七个改变，就很难成为一个自驱动组织，不成为自驱动型组织，你就变得非常愤怒。所以核心思想回答两个问题：
第一个问题，一个自驱动的组织，它真正要解决的是什么？就是要变革自己，只有变革自己才能成为自驱动型组织。
第二个问题，任何组织在今天都不是传承过去，而是必须面对未来，必须要回到未来的基本规律当中。
今天的竞争力跟以前不太一样地方，它是生长的概念，不再是能力的概念，也就是说之前讲竞争力的时候其实是个积累，积累了很多东西就会有竞争力。
最后一个观点叫无限可能性，当你的竞争力是具备无限可能性的时候，你就是一个具有竞争力的企业。
每一次的生长其实都在创造未来，所以你的竞争力必须是动态的，必须是生长的，必须是面向未来的，如果具有这样的能力，一定能够可持续增长，预祝各位一起增长。
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