“最佳雇主”雀巢是如何用人的？
来源：中欧国际工商学院（ID：CEIBS6688）
作者：李红霞，雀巢（中国）有限公司大中华区人力资源高级副总裁。
上世纪80年代，雀巢凭借一句“味道好极了”，迅速打开了中国市场的大门。几十年来，雀巢的产品已经深入人心，成了家喻户晓的快消品牌。
在人才市场上，雀巢同样是广大求职者向往的企业。多年来，雀巢不但在福布斯评选的“全球最佳雇主”名单上榜上有名，雀巢中国还多次荣获了国内机构评选的“最佳雇主”“最具幸福感企业”“中国人才发展最佳企业”“50佳第一工作场所”等称号。
雀巢在人才管理和人才培养方面是如何做的？近日，在第二届中欧CHRO论坛（北京）上，雀巢（中国）有限公司大中华区人力资源高级副总裁李红霞与我们分享了雀巢在关注员工职业生涯发展方面的一些经验与探索。
提到雀巢，大家肯定都非常熟悉。我们的产品种类非常丰富，旗下的品牌超过2000个。
如此庞大的业务背后是雀巢全球超过32万员工的辛勤工作，仅在大中华区，我们就有约5万名员工。
持续关爱员工，为员工的全生命周期成长与发展提供广阔的舞台，是我们人力资源一直以来的追求目标。
HR面临的共同挑战
招人难、四世同堂、能力不匹配
VUCA【Volatility（易变性）、Uncertainty （不确定性）、Complexity（复杂性）和Ambiguity（模糊性）】时代，雀巢和其他企业一样，都面临着人力资源管理方面的共同挑战。
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招人变得更困难
现在还有哪家公司敢说自己招人很容易？我用两个数字来解释一下：假如在所有的企业中有20%是顶尖企业，100%的求职者会倾向去这20%的企业工作，同理，100%的企业都在盯着20%的高精尖人才。
这是造成招聘困难的一大原因。另一方面，中国的人才市场发展不均衡，需要企业擦亮眼睛，“慧眼识英雄”。
同时，AI、5G和区块链等新技术的出现，会导致很多工作被机器取代；海量的数据如何去伪存真，也考验着HR的能力，需要我们将各种专业知识融会贯通，招聘的难度和跨度已经远远超越过去。
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几乎每家公司的员工
都处在“四世同堂”的状态
60后、70后、80后、90后的员工在一起工作，如何管理不同时期、不同生命周期的员工，对HR提出了更高的要求。
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在多变的环境下，人员的能力、
领导力与公司的高发展需求不匹配
每家公司都在强调利润增长，都在做组织转型，但与此同时，公司人员的能力和领导力并没有达到相应的水平，这是HR和很多管理层面临的一大问题。
那么，这些问题对于HR来说意味着什么？我们又应该做些什么？
第一，企业员工的构成会有所变化。以往员工构成比较单一，随着流程的再造、合作伙伴的增多，我们的员工不仅会有专业核心人员，还会有临时或兼职人员以及外包人员。
第二，HR要真正转型为业务伙伴，成为业务部门的合作伙伴；既要做服务型HR，也要做策略型HR。
第三，未来HR的服务模式也会发生变化，比如我们的招聘流程、一些岗位和业务都可以外包出去。灵活用工制、共享服务中心、薪税福利策划等的兴起，也将促成HR服务模式的多样性。
只有在这些方面实施更好的管理，才能让HR在组织内部发挥更好的作用。
雀巢全球针对这些挑战做过一些研究，我们希望从现在开始，真正去关注员工的全生命周期成长与发展，希望在公司的发展过程中，员工潜能能够得到充分发挥，同时得到职业生涯的提升。
首先，我们要清楚通过什么渠道、什么样的方式来招聘到合适的人。在员工入职之后，要帮助他们适应公司文化，了解公司使命、愿景和价值观，让他们产生归属感。
同时，在员工的全生命周期里，帮助他们学习、发展和进步，做好绩效管理。当然，我们也需要适时去做复盘，评估哪些员工可以在公司有更好的发展，哪些员工需要离开。
在关注员工全生命周期的过程中，我们收获一个很重要的启示，那就是年度绩效评估也许并不能起到期望中的作用。
下面是光辉国际Korn Ferry最近的一些调研结果：
调研结果
① 人们在一家公司服务的年限越来越短，平均四年，年轻人则更短，两年左右。因此，一年一次的绩效评估不再是帮助员工发展的主要方式；
② 30%的员工认为年度绩效评估在改善绩效方面作用不大；
③ 接近50%的员工表示，年度绩效评估根本不能帮助他们做出更好的成绩；
④ 96%的员工认为，与上级之间保持及时、持续的绩效对话比年度绩效评估更加有效。
针对这些调研发现，雀巢全球在绩效管理方面进行了五个比较关键的改革。
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适时反馈
绩效反馈不再局限于一年几次的正式会议，而是融入日常工作，经理和员工根据其业务特点和沟通需要，随时可以进行线上线下反馈会议。
该沟通既有线上平台的支持（员工可以随时在系统上记录关键里程碑及达成的目标，并邀请上级以及其他同事进行在线反馈），又有线下绩效和发展面谈技术的指导（参考下文“运用教练技术进行绩效反馈”）。
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三方绩效会谈
“三方绩效会谈”是员工、一线经理和二线经理三方共同参与的正式会议，聚焦在谈论员工绩效与发展。
该会谈旨在创建双向反馈文化（经理可以向员工反馈其绩效与发展情况，员工也可以向一、二线经理反馈问题、需求和建议等，一、二线经理之间也可以就工作机会、发展资源、员工安置、面谈技巧等互相反馈），通过倾听、教练、支持来提高员工敬业度，以及打造“领导发展领导”的组织文化。
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运用教练技术进行绩效反馈
“GROW MODEL”是教练技术中的一个关键反馈模型，GROW是Goal（目标）、Reality（现实）、Options（选择）、What's Next（下一步）几个词的首字母缩写。
雀巢为所有管理人员都提供了“每日教练辅导”这一课程，帮助管理人员掌握如何运用教练技术进行有效的绩效反馈。
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寻求多方绩效反馈
除了上下级之间以及三方的绩效会谈，我们还可以做360度的绩效反馈。
比如员工参与了某个项目，他可以去寻求项目中平级同事的反馈，也可以寻求项目主管的反馈。尤其在扁平化组织里，很多同事的工作其实是跨职能部门的，这样做就可以得到更多的反馈。
年终绩效评估时，所有之前的记录都将作为绩效校准会议的输入和参考。
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基于胜任力评估数据
创建的发展行动计划
雀巢的员工发展计划是基于每个职位的胜任力模型来做的。员工既可以评估其在当前岗位上的胜任度水平，又可以评估自己在目标岗位上的胜任度水平。
通过这两个评估，员工可以自己发现自身的差距，清晰地了解在哪项胜任力上需要改进，以及可以如何通过70-20-10的发展理念（即学习者的成长和学习效果，70%来自于工作实践中的学习，20%来自于人际间的学习，10%来自于正式培训）去采取具体的行动方案，从而有效地激发员工主动学习的动力。
雀巢的绩效和发展管理流程，着眼于未来，旨在帮助员工持续提高能力，从而促进团队、组织和公司的业绩提升。
在整个过程中，员工从年初到年末的成长轨迹被清晰地记录，员工也得到了及时有效的反馈，这正是年轻人更喜欢的一种绩效管理方式。
“企业是做业务的，不是做教育的，我们需要人们去执行和产出，而不仅仅是知道”，因此，如何衡量“学习有效性”就变得至关重要。
雀巢在70-20-10学习理念中的10%方面每年都有很大的人力物力财力投入。针对这些投入的产出，我们从两个维度对每门课程进行分类：
维度一：对个人和团队的影响程度
维度二：对组织的影响程度
两个维度把课程分为了四个类别，区分出了不同的“学习有效性”。之后，我们会有侧重、有差别地来安排学习课程。
学习有效性
对个人、团队和组织影响都高的课程，我们的教学会延伸到课前、课中和课后；
对个人和团队影响较小、对组织影响较大的课程，我们的教学只包括课中和课后；
无论对个人、团队还是组织都影响较低的，我们只提供课中的讲解。
此外，我们运用AI技术打造了支持学习活动的在线iLearn平台。
该平台为每个学员提供了个性化用户界面，比如首页展示个人所有学习活动的数据分析报告，按照任务优先级提醒学员待办事项，根据学员历史搜索结果以及所属职能领域进行有针对性的课程推送，鼓励学员将外网公共学习资源进行分享。
这种个性化、分享式、互动性的学习平台顺应技术发展的趋势，也符合学员的学习习惯。
关注员工体验
在HR最好的时代里携手并进
很多公司都会强调，要考虑客户的体验，但是我们有没有想过，公司是否考虑过每位员工的体验？
不论是绩效反馈还是员工职业发展，我们进行的所有交流都是非常坦承的。
现在的年轻人最想要的不是一年一度的绩效反馈，不是一年一次的调薪单，他们更想知道的是，自己在公司的工作有没有被认可，工作有没有价值。
如果工作有价值的话，后续的职业发展是怎样的？可能得到的激励是什么？
管理者通过与员工进行坦承的交流，适时的反馈，了解公司的管理方式是否能真正激励到员工，让他们跟公司共同前行、发展。
现在是HR最好的时代，也是比较有挑战的时代。
社会发展越来越快，对于一个行业，原来可以预估5到10年后的变化，现在1年以后都可能是未知的。
作为人力资源的从业者，我们应该有勇气去探索这些不确定性。现在，中国已经在很多领域站到了世界的前沿，未来，我们在HR理论方面同样可以成为先行者。
我相信，如果我们可以在多变的环境中不断尝试新的可能性，帮助员工、组织培养起未来需要的能力，那么HR就能真正发挥出自己的作用，成为业务战略的合作伙伴。
* 本文根据李红霞校友在第二届中欧CHRO论坛（北京）上的演讲整理而成，已经本人确认。
