集团不是航空母舰，它是一个联合舰队；而战略就是集团管控的前提和基础，本文是仁达方略王吉鹏漫谈集团管控与战略管理体系。
上周四晚，仁达方略管理咨询董事长王吉鹏先生，应《仁达管理面对面》系列之《大家说》栏目组邀请，在仁达青藤研讲院直播分享现代企业管理课程《王吉鹏谈集团管控和集团战略管理体系》，这也是仁达青藤研讲院的第四期微课堂。
王吉鹏先生是著名管理学者、集团管控权威专家，顶级管理咨询机构——仁达方略管理咨询股份有限公司董事长，长期从事大型公司尤其是集团企业管理研究，善于战略诊断与实践治理，首创提出“集团管控”和“企业文化落地”等管理品类，出版专著数十部，担任国内多所知名商学院客座教授。
其领导的咨询团队为国家电网、中行、中航、中粮、美的、蒙牛、英博、三星等数百家国内外知名大型集团提供专业咨询服务，受到业内广泛尊重和推崇。
本次微课主要探讨集团管控的定义范畴，以及对集团战略管理体系进行选择组合的思路、方法。
一、集团管控
自从2006年，王吉鹏先生在《集团管控》一书中首创提出了“集团管控”的概念，“集团管控”一词越来越热，其后以仁达方略为首的各大管理咨询机构对此展开研究应用，取得管理上的重大突破。
王吉鹏先生认为，集团管控里体现的特征是大企业集团的战略转型三大突出问题：
在这样一个战略转型期，需要我们的企业集中培育三种能力：
而其中对集团管控的三个挑战是：
1、现在集团企业规模越来越大，体现了多法人、多地域、多领域态势。
这种态势，首先面临协同问题，如何真正实现战略协同，让各个企业、各业务板块、各下属单位形成一个统一的有机整体？很多集团公司，每个业务领域独立发展，并没形成一加一大于二的母合效应。
2、各业务板块如何贯彻集团整体的战略部署，特别是资本收益最大化。
如同一个集团里面，总部拿房地产的盈利去发展高端制造领域等国家扶植的产业，内部就可能面临着两种不同的立场声音。
3、集团总部和下属各公司之间的集权分权。
要产生一个集权有度、分权有效的合理效果，不能一统就死、一放就乱。既能保证合理的控制，又能让下属各企业有足够的市场反应的积极性。
集团并不是航空母舰，而是一个联合舰队。
它是这样联系的：多法人体，有总部，而且总部是以法人形式存在的。
自从王吉鹏先生2002年提出集团管控概念，2006年出版《集团管控》进行系统阐释，仁达方略逐渐形成了一系列面向大型企业集团管控的方法论，包含了模型、思维导图、体系等等。比如，实际上按照集团管控的体系，它包含四个子体系：
二、集团战略管理体系
1、多元化——鸡蛋放到几个、哪几个篮子里？
国内绝大多数企业是以多元化存在的，在产业选择和组合过程中，我们一般缺乏一些有效的工具和战略思维方式，往往是机会导向，貌似可以做就做。
我们说鸡蛋不能放在一个篮子里，这是对多元化的最根本的阐释，分散投资风险，作为一个合理的组合。但是从管理的角度来说，我们放到几个篮子里，放到那几个篮子里？
这才是最根本的问题。
仅仅解决鸡蛋不能放到一个篮子里的问题，实际上是机会导向；解决几个、哪几个篮子的问题，才是引向了正确的战略导向上。
曾经浙江一家很大的国内500强企业找到仁达方略董事长王吉鹏先生，希望仁达方略为他的集团企业做战略咨询。但王吉鹏先生认为，该集团企业六大主业之间的内在联系并不能产生协同性，是简单将鸡蛋分开放到多个篮子里，却没有考虑放到哪个、哪几个篮子里面。在这种战略不明的前提下，应先理清想做什么和不做什么，这才是战略规划；探求具体策略是后面的事情。
“但我想呢，你跟我要的不是这个，你要的一定是某个领域怎么成为老大，这是策略问题。策略你找我成本比较高，你找其他任何人都可以。”
一段时间之后，该企业董事长携上市之利上门再提此事，王吉鹏先生仍不为所动。直到带领仁达方略研究和服务了多家知名的多元化集团后，王吉鹏先生才正式打电话跟对方说：“你来吧，我已经研究清楚了。”这件事传开之后，仁达方略行就是行，实事求是的负责任态度和该集团董事长的“三顾茅庐”一时被传为佳话。
这个过程中，王吉鹏先生带领仁达方略专家团队完善了多元化集团的集团管控理论和方法模型，解决了鸡蛋应该放到几个、哪几个篮子里的问题。
2、集团战略管理体系的三个核心问题
对于集团企业，在战略上，要围绕产业选择和组合，价值链的选择和组合，以及商业模式的选择三个核心问题，对下属企业的业务进行重新的调整和分配。
（1）、产业选择和组合
a、在战略选择阶段，应当按照不同产业的不同周期进行选择组合；避免战略趋同，一荣俱荣一损俱损，分担不了你的投资风险，形成不了有效的产业投资组合。
可参考仁达模型：产业移动平滑曲线等
b、在战略管理阶段，应当重新梳理业务战略，形成各成体系又具有内在联系的业务群和业务单元。
（2）、商业模式选择和组合
我们知道，集团企业在更大范围内配置资源，要保证集团整体产出是最大的。有可能保留一个亏损产业，来拉动其他产业的发展，比如整个欧盟供养空中客车来拉动整个上游制造业的发展；目前我国通用航空业正在改革创新，也很有可能成为这样的一个拉动性角色。
（3）、价值链的选择和组合
我们现在研究产融模式，举个例子，我们知道国家电网有自己的寿险，不仅避免几十亿的保费流出自身经营系统，还形成一块很大的金融业务。这样同一种商业模式在价值链条里的创新，使他从一个年销售收入几百万的公司，去年年营业收入40个亿。
最后，王吉鹏先生用“战略，是集团管控的前提和基础”作为本次微课的总结。
自由讨论环节，中国移动刘强先生提问：王老师好，辛苦了。我想问一下，集团管控在国际上研究的状况如何？
王吉鹏先生：谢谢提问！集团管控在国际上是有研究的，但是境外研究跟我们大陆的研究方向不一样。国外的集团企业基本上都可以称为专业化航母，国内的则多属于多元化巨头。由于集团组成体系不一样，业务经营方式不一样，所以集团管控也大相径庭。
国外更多是从经营管理要素上来展开；国内主要是从控制的角度，即怎样少出风险、怎样协同来考虑。
仁达方略总经理艾晓光先生对此也给出了建议：要了解国外的研究，最好看看迈克尔·古尔德的《公司层面的战略》、《战略与风格》；雷蒙德·迈尔斯的《组织的战略、结构和过程》也可以看看。
其中《战略与风格》里开始提出组织的集中控制文化，就是集团管控模式起源。
这一夜，在众多企业家、高管和学者意犹未尽的交流之中，微课圆满结束。
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