在考核工具中，我们常见的绩效考核工具有MBO、KPI、BSC、OKR以及360度绩效考核，这些绩效考核工具的联系和区别在哪儿，企业应该如何选用适合自己的绩效考核工具呢？
许多绩效管理工具都是在目标管理的基础上发展起来的。
以MBO（德鲁克在《管理的实践》一书中最先提出）为基础，产生了目标管理工具和绩效考核工具两个分支，绩效考核通常与奖惩挂钩，而目标管理通常不与奖惩挂钩。
1. KPI = Key Performance Indicator, 关键绩效指标
把企业的战略目标分解为可操作可量化指标的绩效考核工具，KPI依据二八法则，抓住20%的关键行为。
优点：KPI是企业战略目标的层层分解，有利于企业战略目标的实现；有利于将组织利益和个人利益达成一致。
缺点：没有可操作的指标框架体系，指标提取难度大；不适合所有的岗位，非量化指标难以考核；过分依赖KPI，忽略认为因素和弹性；对于创造性的工作难以考核。
2. BSC = Balanced Score Card， 平衡计分卡
平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡是20世纪90年代初由哈佛商学院的卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）戴维·诺顿(David Norton)所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，它主要包括内部运营，客户管理，学习成长和财务状况4个考核维度。
实施难度比较大，本文不重点介绍。
3. OKR = Objectives and Key Results, 目标与关键成果法
OKR由英特尔公司发明，是一套通过明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”，从而完成公司目标的管理工具和方法。
目标管理的原理很简单，它基于两个基本原则：
第一个基本原则可以用乔治巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；
第二个原则可以用哪个时代的一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现了多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。
设定目标遵循阿里巴巴的SMARTer原则
具体的(Specific):具体列明需要达到的关键结果;
可衡量 (Measurable):关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断;
可实现 (Achievable):具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成;
具相关性 (Relevant):与公司战略、经营目标,部门职责等相关联;
有时限 (Timely):必须明确指出要求目标完成的时限;
可执行的(Executive)：可以通过完成某些任务反应出来;
有结果的(Result)：能够通过某种方法考核出最后的结果 ;
三个步骤：
1. 首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标（结果目标 -- 做什么，达到什么结果，行为目标 -- 怎样做）。
2. 其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。
3. 最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、互相鼓励。
容易陷入的误区：
过于高估自己的能力，觉得自己无所不能；
过分谦虚，隐藏自己的真实实力，这会让管理变得混乱。
OKR是用来推进事情的，我们先集中精力聚焦到一件事上，才不至于浅尝辄止。状态指标也很重要，我们持续关注就行，如果所有事情都一样重要那就没有意义了。
很多情况下，实时OKR都失败了， 那么我们如何避免这种情况呢?
无法达成目标的5个关键因素
因素1： 没有给目标设置优先级， “如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”
设定一个简单的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，单你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的结果。
因素二：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
--- 当你说得不想再说了，人们就开始听进去了-- 领英首席执行官 杰夫韦纳
目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。
因素三：没有做好计划
需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然保持在运行轨道上。
承担，庆祝，盘点 -- 闭环
因素四：没有把时间化在重要的事情上
重要的事情通常不紧急，紧急的事情通常不重要 -- 德怀特 艾森豪威尔
没有什么比明确的期限更让人振奋。保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。
因素五：轻易放弃
幸福的家庭都是一样的，不行的家庭各有各的不幸。 -- 列夫 托尔斯泰
最常见的失误是没有坚持跟进目标。
成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。
在实施OKR前，前明确企业的使命
Google的使命：整合全球信息，使人人皆可访问和受益。
亚马逊的使命：成为地球上以客户为中心的公司，客户可以在亚马逊找到并发现他们想在线购买的任何东西，并努力为客户端提供最低的价格”
阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。
可以用这个简单的格式描述公司的使命：
我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们生活或减少人们的痛苦）
OKR的基本原理：
设定目标要遵循一下3个原则：
原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心
原则2：目标要有时间期限
原则3：有独立的团队来执行目标，对一些大公司，由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你，你不能有”这个市场没有做起来有关系“这样的接口。
以下是几个好的目标：
• 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！
• 推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。
• 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！
• 完成一轮融资。
下面则是几个不太好的目标：
• 销售额提升30%。
• 用户增加一倍。
• B系列产品收入增加到500万美元。
为什么这些是不太好的目标？因为它们实质上是关键结果。
关键结果：关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。
通常关键结果可以基于可以量化的任何条件，包括：
用户增长
用户激活
收入增长
产品性能
产品质量， 参考NPS工具
设定关键结果的时候，要给自己和团队找好定位，我们是想推动团队意识到公司正在做一件有条件的事情，而不是不可能完成的事情。我认为一开始就正视50%的失败就是最好的定位。
OKR得以实现的重要关键点
OKR是自上而下关联的（OKR包括自顶向下 -- 制定，与自底向上-- 评审的全过程）。很大一部分价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。
个人的OKR可以让工作变得更有方向感，也能帮助公司变得更好，同时还是一个管理”问题“下属的好办法。
OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队的真正能力。
推荐一种四象限的OKR展示形式：
如何开季度OKR会议
高管准备1~2个目标带到会议上，把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。然后再把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到3个。
讨论 -- 辩论 -- 争论 -- 投票排序 -- 做决定
最后用5分钟确认最终的OKR：这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？他们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？
OKR会议的7个步骤：
假设团队已经研究过OKR或者做过专门的训练，并且所有人都准确理解OKR的意义，那就可以按照下面的方法去实施了。
1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。（季度结束需对OKR进行评审）
2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。
3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。
4. 首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。
5. 自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。
6. 个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。
7. 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。
如何恢复目标的魔力：
1. 用目标来定义和驱动成功
2. 高产出的目标
设别可能完成的最大目标，OKR把有挑战、鼓舞人心的想法和量化的关键结果结合在一起。
3. 时事追踪目标进度
4. 在邮件中沟通目标， 让团队成员能够在3秒钟内找到自己和团队的目标以及目标的进度。
5. 自上而下的目标设置（制定）兼顾自下而上（评审）的成分，目标管理如果只是自上而下，会失去很多机会，甚至失去整个市场。
常见的产品技术部门的OKR类型
1. 产品特性交付历程碑
2. 提升研发和运维质量， 从MVP到完善的进化
3. 运营改善相关， AARRR（获取，激活，转化，留存和推荐）
4. 提升产品市场适配度， 产品的功能和特性与客户的实际需求存在断层，这是一个普遍的企业失败原因，不进在产品早期可能出现，在扩张阶段也可能再次遇到。（《跨越鸿沟》阐明了这种情况的必然性）。
5. 技术选型变更和偿还技术债，这更是一个需要由下至上设定的目标领域，需要与管理层达成共识，做技术和业务的平衡。
执行和评估：KR的设计也考验团队的策略分析和批判性思维能力。在达成目标的过程中，考验几个维度的驱动力，这个参考另外几篇文章关于， 人生 工作成就的计算方式。
绩效管理的PDCA循环（戴明循环）
戴明理论在日本腾飞过程中起到了关键作用，这位质量管理大师的相关理论感兴趣的可以扩展阅读。
P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；
第一步是目标设定，阿里巴巴CTO行癫有句话，所谓的工程师文化就是“让好技术驱动业务腾飞”
D（Do）--执行人执行，按照计划去做，落实计划；
C/S（Check/Study）--检查或研究执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题；
A（Action）--效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
由此可见，绩效管理是一个闭环过程，而绩效考核是其中一个阶段。如果等到考核期才发现问题就晚了，应该保持按周，月，季做check有利于早发现、早纠正
几种工具的对比
KPI来自自上而下的分解。好处就是分解清晰，力出一孔。使用KPI要了解背后的why，单纯谈KPI，可能会丢掉目标和初心。
OKR，先明确出O（Objectives），然后从O分解出KR（Key Results），然后用KPI或者Milestone的形式来表示KR。
关于淘汰
想创建优秀的团队，筛选出优秀的员工，淘汰不合适的员工，是一个团队能否健康发展的重要因素。好的员工是企业最大的财富，同理，差劲的员工也能让一个企业陷入万劫不复。
在具备有效的淘机制之前，需要想清楚几个问题，
如何把真正的“末位”员工剔除出来？
到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量？
谁来评价，才能做到公正合理？
淘汰面谈时，仅对其工作业绩不佳做出评价，不对员工性格，为人处事加以评论，尽量告知员工本人，不是能力不够，只是不适合提供的工作。几个原则可以参考：
1. 准备充分，反馈及时
2. 情绪平和，同理心理
3. 立场坚定，态度友善
4. 坚持原则，提供帮助
最后说说阿里的绩效管理
结果要好， 过程也要好
为过程鼓掌，为结果付酬
今天的最好表现，是明天的最低要求
对得起好的人，对不起不好的人
阿里leader绩效管理的四个理念：
定目标，明确战斗的方向，通过有意义的目标凝聚人心、聚起人气。就是员工他愿不愿意跟你长期跟随的一个点。
要结果，为结果买单，不养庸、不养老、不养小白兔。很多时候leader很难下手，说这个员工跟我一起打江山过来的，于情不忍，人家家里老小怎么办？当你让其他员工，都看着他做参照物。你对这个员工下不去手，其他员工就会挑战你。
管过程，能够灵动的调整目标，确保执行力。特别是在制定目标的时候，是要有阶段性的，让大家在攻山头的整个过程充满喜悦，这是团队聚人心的一个很重要的动作。
有味道，士气高昂，奖优罚劣，通过奖优罚劣在你的团队中强调，你要什么不要什么，打造你的团队所持有的士气和味道。
leader绩效考核，通常3点：
定策略：团队的大方向是什么。
建团队：有能力把团队搭建起来，并有组织能力承接战略的落地。
推文化：在阿里巴巴做事情很多事靠文化和价值观推进的，所以说文化的传承很重要，靠文化把大家凝聚在一起的，这是管理者的考核目标。
绩效考核目标怎么设定：
1. 连接 -- 与组织和团队链接的个人目标。
2. 共识 -- 目标是员工与主管达成共识的结果。
3. 正确 -- 所有的目标都要回答客户是谁，解决什么问题？
阿里绩效该怎么闭环管理？
1. 计划阶段： 主要是通目标、设目标、谈目标。
2. 执行阶段： 主要是持续追踪绩效、有效反馈、辅导。
3. 评估阶段： 主要绩效面谈、绩效打分与排序，绩效改进。（原则：立场坚定，公正、真诚、善意，丑话当先，不要被不重要的事左右，永远No Surprise!）
为什么一定要正太分布？
参考：
《OKR工作法》
https://www.sohu.com/a/236507931_263537
https://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86
http://eleganthack.com/
https://www.sohu.com/a/192841531_802775
https://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%88%B4%E6%98%8E%E5%BE%AA%E7%8E%AF
绩效管理的目标不仅仅是绩效考核 -- 于君泽