2亿年轻蓝领才是大金矿，这家公司挖到了
编者按
买单侠避开巨头们的厮杀，撬开了金字塔底层年轻人的信贷蓝海。然而，这家公司运作的核心并非情怀，而是极度的理性和计算。
文 /潘鑫磊 本刊资深编辑
采访/ 潘鑫磊 本刊资深编辑
罗真本刊案例研究总监
刚过20岁的小孙是一名典型的城市蓝领：老家陕西，初中毕业，15岁起外出打工；现在是上海外环一家制造厂的流水线工人，每天至少加班两小时，做六休一，月收入不到4000元；爱去网吧打游戏，也爱旅游，曾花1万多元在丽江玩了一个多月；手机用苹果，而且是最新款……
当下中国，像小孙这样18~35岁的年轻蓝领约有2亿人，90后、00后渐成主力。他们的消费习惯与其父辈相比，存在巨大的差异：
虽然收入不高，但消费意愿极强，大部分人拿到工资后15~20天便全部花完；
日常消费对价格不敏感，不少人抽20元一盒的烟，喝瓶装矿泉水；
多为冲动型消费者，耐心很差，有些人取钱连几百米外的ATM机都懒得去，宁愿在宿舍楼小卖部的POS机上刷102元拿100元现金。
这正是移动分期产品——“买单侠”的创始人胡丹瞄准的用户群体。胡丹认定，金字塔底层年轻的蓝领人群一直被金融机构忽视，实为理想的信贷客户。
1金字塔底层掘金
虽然做的是蓝领市场，胡丹自己的履历却相当“高大上”：清华大学本科，斯坦福商学院MBA，先后在通用电气、麦肯锡和红杉资本供职，加入创业大军前任红杉资本副总裁。他的创业缘起可追溯至2010年。
彼时，胡丹正在斯坦福读MBA，偶然间听到了校友理查德·费尔班克（Richard Fairbank）关于自己如何创办信用卡公司Capital One的演讲，大受触动。Capital One只用了20年时间，便打败一众拥有数百年历史的老牌银行，跻身全美信用卡公司前列，其成功的秘诀是对用户进行深度的个性化挖掘。其中一些细节令胡丹印象深刻，比如寄信用卡的信封用蓝色还是红色，信封抬头写“Dear Sir”还是“Sir”，都要做AB测试，所有决策都由信息驱动。
理工男胡丹一下被击中。“我不太懂情怀这些东西，但很理性、很数据化的东西我非常认同、也非常理解。”创业的想法由此萌发，他也想做一家Capital One那样的技术驱动型公司。技术就是生产力，技术就是毛利，技术就是壁垒，胡丹对此深信不疑。
2014年，买单侠诞生，方向是针对蓝领人群的移动金融。这同样源自Capital One带给胡丹的启示：一定要做别人认为很难的事情。虽然做不好就完蛋，但做好了价值会很大，即增量创新更有意义。买单侠瞄准的就是国内个人信贷市场中“难啃”的增量。
国内的个人信贷市场是非常典型的金字塔结构。
塔尖是以白领为主的信用卡人群，这是个人信贷最大的存量市场：一边是各大银行发行的信用卡，一边是阿里、京东等互联网巨头推出的支付宝花呗、京东白条等消费信贷产品。塔尖竞争激烈，毛利低，且国内白领人群目前仍倾向于在信用卡免息期内还款，利润空间很小。
往下一层是国内众多的小微企业主，他们更偏向生产性信贷，用于扩大投资或现金周转。目前主打这类人群的是各类P2P平台，算是近年的一个增量市场，毛利远高于白领人群。但高毛利以高风险为代价，资料显示国内中小企业平均寿命在两年左右。
底层则是长期被忽视的蓝领人群。传统银行不碰这群人，因为他们流动性很大，没有可靠的信用记录，单体价值低，服务成本高；阿里、京东的客户主体是城市白领，延伸出的信贷业务也自然以之为主要目标。
胡丹看中的正是金字塔底层年轻的蓝领人群，一直被金融机构忽视的他们实为理想的信贷客户。这一判断除了消费特征，还有风险方面的考虑。“给一个杠杆率为零的人加一点杠杆是相对安全的。目前蓝领的杠杆率很低，基本没有借贷经验，身上没有负债。与其同龄的白领、学生群体杠杆率已经比较高，比如白领，信用卡额度已经不低，而且不同的银行还在反复发卡，事实上风险很大。”
人群确定了，用什么产品去撬动？
胡丹选中了手机。对如今的年轻蓝领们来说，手机的意义并非简单的电子产品。伴随移动互联网的爆发，这个人群直接跳过PC，进入了手机上网时代，几乎所有的事情都在手机上完成。手机不仅是他们接触外部世界的窗口，某种程度上也是帮助他们跳脱圈层的重要工具，甚至成为一种身份象征，很多人情愿支付一两个月的工资购买一部价格不菲的手机，分期付款虽需多支付几百元钱，但可以避免“月光”，吸引力不小。
一句话，买单侠要做的就是借钱给蓝领买手机。从其目前的表现来看，胡丹选对了方向：2014年10月拿下红杉资本领投的1500万美元A轮融资；2015年7月完成B轮，2016年年初完成C轮，历史融资额近亿美金；如今每月新增用户接近10万，每月放出贷款接近2亿元……
2风控为王
对于绝大多数金融类产品来说，风险控制都是非常核心的工作，何况买单侠的目标客户本就缺乏有效的个人征信记录，更是必须在风控上下足功夫。
拒绝线上获客
买单侠做的是移动金融，最早借助微信公众号提供服务，后来又开发了专门的App。尽管大部分服务通过线上完成，但买单侠却拒绝通过单纯的线上推广获取客户。
与常见的O2O项目不同，消费金融领域的线上获客是“危险行为”。胡丹解释说，一款贷款App挂在网上，最容易吸引的就是信用饥渴的人，他们往往通过搜索“借款”“还信用卡”等关键词找来，其中出现“坏人”的概率更高。即便后面通过筛选将其拒掉，考虑到关键词购买等线上获客成本高企，此举并不经济。
买单侠选择的推广方式是“线上＋线下”。在线下由店员向买手机的顾客进行推荐，大部分人通过店员才知道贷款的事情，因此在统计学上是随机样本。如果以7:3的比例去做好人和坏人的切割，理论上通过率维持在70%左右，就在比较高的通过率基础上，获得了比较低的违约率。
为了进一步降低风险，胡丹和他的团队还在线下设置了各种“关卡”，比如用户只有在手机门店处扫码才能下载App申请贷款，同时这些二维码有时间限制，3分钟后自动失效。他们还在线下的门店设置了风险督察员，一些可疑的申请人能够在线下被识别出来，比如一伙人一同前来，就会成为重要的风险识别点。
击败团伙欺诈
“我们的业务不怕别的，就怕有大爆炸、有核弹。”拥有超过8年反欺诈风险管理经验的朱君在2014年10月加入买单侠团队，担任首席风控官。朱君所说的“核弹”是指有规模有组织的欺诈团队，他们一度是买单侠最大的敌人。
买单侠的业务量起来的时候，也是被欺诈团伙盯上的时候。最初团队的整套风控体系完全依赖人工审核，效率低、准确率低。
更要命的是，这套风控体系在欺诈团队面前形同虚设。比如，用买单侠申请贷款时，申请人需要填写紧急联系人，风控团队会打电话给这些紧急联系人，以确认申请人的真实身份。而欺诈团队会雇佣一帮人假扮申请表上的紧急联系人，且屡试不爽，以致某个月的违约率高达20%。
朱君加入后在风控上做了一个重大转变——把所有基于人工判断的决策都做到机器里，即把传统的风控流程全部拆解，重新对应成一步步的信息决策。
针对抱团式欺诈，他们开发了一套黑名单系统。黑名单的来源主要包括两部分：一是外部征信公司提供的数据，一是基于历史违约数据的积累。当欺诈团队使用的紧急联系人号码命中黑名单后，系统会自动报警，与这个号码相关的所有社交联系人的信息，如电话号码、社交网站账号、身份信息等都会被加入黑名单，等于是在用不良信息“抱团”的方式回击欺诈分子。
与此同时，公司首席技术官李炫熠也在技术上提供支持，上线了一套声纹识别功能，那些被雇佣的紧急联系人很容易就会穿帮，诈骗团队就需要增加扮演紧急联系人的人员数量，欺诈成本大大提高。如今，反团伙欺诈一役已取得阶段性胜利，违约率显著下降。
冠军/挑战者模型
买单侠的风控体系经过不断完善，审核效率与最初人工审核时相比，已不可同日而语。最早审核通过一笔贷款要一个多小时，许多申请人因没有耐心等待而流失，而现在平均只要8分钟。填写资料加审核通过的时间总和平均为15分钟，最快的只要两三分钟，违约率也从超过20%降到5%以下。
虽然一个申请人在买单侠App上填写申请表只有短短几分钟，但会产生约一万个数据点。比如，一个用户在申请表上填写身份证号码的时长、翻页的速度、如何拖动贷款金额的滚动轴，等等。
3管理不用人，用技术
买单侠已覆盖全国近2万家门店，从一开始就实现盈利，但是公司员工才200多人，其中近一半是技术人员。
胡丹很清楚，自己要做的绝不是一家劳动力密集型公司。目前公司将基层的工作全部外包，在进驻的每个城市或区域选定一名代理商，代理商手下会有一支小团队负责在各门店间巡查。虽然编制上人并不是自己的，但买单侠统一通过手机App对其进行管理，与编制内无异。
公司的核心运营和管理主要依靠三套自主开发的App：用户用的是C端的买单侠App；手机店老板和店员用的是S端的门店销售App；散布在150个城市的众多风险核查员用的是D端的门店审核App。每个业务节点都有一套信息系统进行管理。
以S端为例。手机门店的老板和负责贷款推销的店员各有一款App。老板可以在App上查看员工的业绩，员工则能在App上看到自己在全国所有区域的排名。每完成一单借款，老板会拿到一定比例的返佣，店员则会收到一个微信红包，金额从10元到200元不等。看似普通的设计其实暗藏玄机。
针对D端，买单侠也分别为代理商和其手下的风险督察员开发了App。风险督察员每天的工作都是手机App通过任务分发的方式安排的。他们每天有没有出工，是否按要求去了相应门店，通过App全部能看到，甚至可以在地图上画出每个人一整天的活动轨迹。
公司内部也相应形成了理性客观的文化，所有决策都由数据驱动。买单侠核心团队成员——胡丹、朱君、李炫熠都是计算机背景出身，对此非常适应，“非常”“差不多”“大概”这些词不会出现在决策依据中，都会被替换成实打实的数字。
“整个公司都是实事求是和以统计学为基础的思考模式。我觉得到目前为止还挺受用，因为我们这个行业最怕的就是浮夸，浮夸两个月，可能以前赚的钱就都没了。”胡丹说。
（本文全文刊载于《中欧商业评论》3月刊，转载请联系后台）
