像起飞前检查清单一样 重要会见也有20项checklist

如题，不然这次会见很可能就没有然后了。

相信你也见证过许多重要会见最后不了了之，它考验的并不是双方合作的决心，而是双方将会见转化为行动的管理力。

许多人会忽视或者嘲笑这种管理力的存在，而正是因为这种管理力的缺失，也常常导致合作双方进入一个怪圈：喝（手动划掉）……谈得很好——乙方没有动作——甲方催了一下——乙方花半个月整理出一堆甲方不需要的资料——甲方合理怀疑乙方的合作诚意——乙方很委屈的前去解释（又喝一顿表示诚意）——甲方又在半个月之后收到一堆没用的材料——甲方凉了。

甲方都凉了，自然就没有然后了。

从会见的功能出发，会见/会议都是行动的开始。因为会见所谈的议题本身应该是预见/预测行为，双方都会带着行动计划去协商。会见对于主方来说无非三种结果：对方接受全部议题行动方案，对方不接受全部议题行动方案，对方有条件的接受部分议题的行动方案。

所以，总有一些能在会见结束后就能马上转起来的事务。换句话说，总有一些议题的答案是在会见开始之前就预设好的。

如何将议题转化成对主方有利的行动方案，其实赢在会见开始之前。

至少你需要做完以下这20件事。

我将一次会见全程分为四个阶段，分别是meeting——paper——ready——process。

meeting

1.确认会见分类。是面向投资人、合作伙伴，还是政府官员。这分别代表了三个企业对外关系的业务倾向：IR（投资者关系）、PR（公共关系）GR（政府关系）。

2.会见书面材料侧重点识别。不同的会见，对方对书面材料的侧重需求不一样。的在我的认知中，面向产业投资（IR）：侧重Risk准备风险控制类佐证材料；面向合作伙伴（PR）：侧重technology准备技术类佐证材料（有些公司的需求不一样）；面向政府官员（GR）：侧重policy准备政策分析类、规划类佐证材料。

3.会见着装分类。同样根据会见分类，着装标准也会明确。

paper

4.准备基础资料包（核心信息+团队简介+投资测算表）。基础资料包的形成遵循KTV原则：key message+team+value。简单解释就是：我们要做什么，我们凭什么能做成，我们做成之后能创造多少价值。

重点说一下key message。在不同的公关路线从业者当中，key message有不同的名字。比如我的德国老师，一名做过西班牙电信并购的德国本土企业的并购公关专家，他更愿意称之为storyline（主要故事线）。这份书面材料主要的功能是讲明白，你要在这次会见中提到的了不起的方案、计划、行动是什么，对对方意味着什么。

key message是一个双方进行沟通的基石性文件。一般双方合作开始深入，双方的联合项目组需要明确知道这个方案的内容。他的合作伙伴可能也需要了解。对外举办活动当然也需要一个可以输出的介绍。涉及到的政府部门汇报，也需要一个双方都认可的基础信息。所以key message并不是一成不变的。它需要不断的在沟通中迭代，成为双方合作的一个调频装置。同时它又是一个可以随时取用的，双方都认可的对内对外内容来源。

你可能会问，key message和商业计划书（bp）有什么区别？用一句话来回答就是：你不可能把bp給所有人看，但是key message可以。因为key message是一个沟通性的文件，一定要简短、简单，马上让人明白。

5.准备典型客户案例。再伟大的构想也需要落在case上。把你的客户案例做成一本白皮书吧，这是一个优雅秀逼格的机会。

6.准备典型技术简介。以备现场需要。

7.准备商业计划书。以备现场需要。

ready

8.meeting启动准备沟通会议。你不可能一个人做完所有会见需要的paper，也最好不要一个人去完成会见并且完美的演绎主要讲解人、专业讲解人、记录人这三种角色。所以你需要在会见之前，召集一次沟通会议，告知会见信息、确认主要讲解人、专业讲解人、记录人名单，分配每个人需要做的paper。

稍微解释一下主要讲解人、专业讲解人、记录人的分工。在麻省理工学院斯隆商学院的教学中，你能看到一位讲师在黑板前上课，同时侧面的坐席上坐着一个某个领域的专业讲解人，当讲师说到某个具体案例的时候，会请专业讲解人做一些详尽的说明，同时专业讲解人也会带动提一些问题。

而记录人其实是很容易被人觉得不重要的角色。那我换一个说法：记录人的工作是战略推进，负责记录下会见中对方的承诺、并且用文字的方式令对方确认且有效的兑现承诺。这同样需要技巧和速度。

所以主要讲解人、专业讲解人、记录人是一个稳定的铁三角工作关系。

9.paper组合+协调+补充会议。有些paper是事先储备好的，有些需要针对性的补充修正，这就需要一次有效率的组合+协调+补充会议。如何组合+协调+补充？高效率的方式是来一次头脑风暴（b-s）会议。

头脑风暴（b-s）会议本身需要专门的管理技术（以后会介绍）。事实上最好的组合+协调+补充，就是直接去讨论一种可能性：对方会问什么问题？然后形成答案。这也就形成了典型问答（Q&A）。

10.meeting讲解预演+评估+调整。paper都齐备了，paper的重中之重key message也撰写完毕了，然后就要开始预演——主要讲解人按照key message的逻辑，对着记录人将会见的准备发言内容说一遍。之所以是对着记录人，是因为记录人一般都对业务本身不了解，这恰好大概率和会见对象的认知程度在一条线上：只要记录人听不懂，对方也可能听不懂。

在这种情况下，主要讲解人需要有翻译能力，一直翻到记录人能很快明白且记住为止。在这个过程中，专业讲解人通常也要参与进来，验证翻译是否准确。

永远不要对准备讲解这件事有错误的常识认知：好像乔布斯是随随便便上台就能启动他的现实扭矩立场。他不会告诉他会提前一个星期包下发布会现场然后就在现场，用1:1的时间比例预演。

11.meeting开始前布置会议。这是会见前的最后一次会议。在这个会议上，典型问答（Q&A）的答案被全部确认——这也意味着，所有我方团队的人都知道会见时的口径是什么。

process

12.提前20分钟到场，提前10分钟联系对方。太早給对方压力，太晚給我方压力。

13.发出名片/收取名片，就近摆放。就近摆放来自日本企业界的习惯。他们喜欢在收到名片后，在会议桌上一一摆好，这是礼节，实用功能就是帮助他们更快的扫描到对方发言的人是谁，提问者的名字，不至于失礼。

14.分发paper。

15.介绍主讲解人/专业讲解人/记录人。便于对方快速知晓我方每个人在会见中的分工。

16.主讲解人按照key message讲解，专业讲解人按照Q&A进行适时解答。中途被对方打断或者带偏是常态，记得永远要绕回去将key message讲解完毕。这是帮助对方了解你的最有效率的方式。

17.不能当场回答的问题由记录人记录。

18.讨论产生行动方案。

19.约定下一次见面时间&内容。

20.meeting记录邮件发送。最好的方式是当时记录完毕当时就给对方确认。几乎所有的会见在最后二十分钟都会进入垃圾时间。所以记录人其实完全可以在这个空档，结束会议记录并且发送給对方确认。

沃顿商学院谈判课有一个经典故事。在某次商务谈判中，一个人自告奋勇的要求做会议纪要，对面的一堆副总裁也压根儿就没注意会议纪要有多重要。但是第二次谈判开始前，对方的一位副总裁抱着电脑，大声的说，这次会议纪要我写！可见他受到了暴击。至于原因也很简单：会议纪要，谁写谁就有解释权，而很多正确的解释是无法被推翻的。

所以你看，就算重要会见还剩半小时开始，你也需要做完这20件事。而且每件事背后都几乎有管理技术在支撑。我也将这20件事做成一个check list，希望所有的合作都能因为这个check list的存在，避免不必要的管理技术性的失败。