为什么很多企业家被浪拍下去了 可柳传志却能一直傲立潮头？

背景介绍：12月18日，联想控股宣布，柳传志卸任公司董事长。一代传奇人物正式退休。

2013年央视《对话》栏目曾经对时年69岁的柳传志进行深度专访。在这期长达4个小时的专访录制里，柳传志敞开心扉，说出了很多不为社会大众所熟知的故事，比如，自己当年曾经因为差点辜负中科院重托而想过跳楼，还直言“当老板是一件苦差事”、“每年都要经历要死要活的抗争”，而在《对话》节目组在现场给柳传志准备的一个惊喜，更是让柳传志泪水涟涟……

作为当年这期节目的幕后主创，现任央视《对话》栏目主编的宿琪对这次专访印象深刻。当年，为了做好这期节目，宿琪用了长达四个月的时间进行筹划和拍摄，其中仅文案筹划就用了两个月的时间。更难能可贵的是，在节目录制前，柳传志很“罕见”地和宿琪沟通了近一个小时。前期细致的筹备带来了格外出色的节目效果，在现场，柳传志埋悬念、抖包袱，不断掀起高潮，让宿琪和现场观众无不大呼精彩。

为了让这期节目更好的留存，宿琪亲自为这期专访撰写了文字版——将专访精华归纳成10个经典片段，从而完整、精彩地记录这次极具深度，同时又极富观赏性的专访。

在柳传志退休之际，宿琪将这些富有历史意义的内容，独家授权凤凰网财经进行发布。我们将会在凤凰网、凤凰新闻客户端、手机凤凰网，以及凤凰网财经的微信微博上，把这些独家精彩内容分享给各位用户。由于文章内容较长，我们将会把这些内容分成5期进行连载。今天是第三期，敬请关注。

第一期：《独家|柳传志的生存智慧：他是一个改革派，但绝不在改革中做牺牲品》

第二期：《独家 | 柳传志当年想跳楼？揭秘当年他“要死要活的抗争”》

故事5：没有云彩的时候，我们找块云彩也要下雨 在后来中国第一代创业者齐聚《对话》的时候，柳传志还说过这样一句经典的话：“我们这代创业者，给块云彩要下雨，没有云彩，找块云彩也要下雨。”通常我们说，时势造英雄，但他们并不把时势当成第一要素，而是选择了“主动性”，他们选择主动改变了自己的命运。

企业家们除了改变自己，还努力改变着这个市场中的方方面面。其中最重要他们改变的是政府。市场经济中的政府该做什么？怎么做？从大政府转变为“小政府”，从行政命令式转变为服务型，政府的角色正在变得越来越好，政府和企业的关系也变得越来越顺畅。下面的这个小故事也是印证了联想的发展中和政府的小磨合。

上世纪八十年代，联想在香港建立了小工厂，后来香港地价越来越高，人工的费用也越来越贵，联想就把工厂就搬到了深圳。在深圳建起来的工厂做的还不错，可有一次，深圳当地的海关对他们进行了不正当的处罚。当年的联想真值青春年少，意气风发。他们凭着自己“身正影子不斜”的道理到海关总署去告了状，以为就这样息事宁人。可却不想，这一下，这篓子就出来了。

当年的联想公司依靠的就是香港贸易中枢的地位，每天早上把元器件用大货车从香港过关拉到深圳的工厂生产，晚上的时候又把生产好的东西，拉回到香港运到世界各地。那时候早上通关的时候，大货车要排队一个多钟头。柳总形容它就像一望无际的大长龙。意想不到的是，联想的货车在那儿排，等车到了海关口了，海关的人一看这是联想的车，一招手：“停出来，这个车出来我们查一下。”这个你没任何话说，你查一下，查完以后没问题，没问题好，重头排队，又回到末尾重头排了。

柳传志：“你这一重头排队以后，我们两三天都这么来，我就知道，这事那就是不想让我们在这儿待着了。明摆着那就是整人了，你也说不出什么了。从头排队就是规矩了，他实际上真的就是一种整人的手段了，我相信它也不光是整我们，想整谁整谁，就这么弄。在这种情况下，后来我们就把基地搬到了广东惠州。这么大工厂搬家是非常地麻烦了。但那件事就教育了我，以后千万别再告状了。”

一个挺严肃的商业问题，如果放到某些企业家身上，他们说出来可能就是对当年这件事的义愤填膺。但柳总很诙谐，把一个要皱眉头的问题转变成了一个小笑话，它的背后更让我们体会到一个企业家成功的心态，总是用积极正面甚至自嘲的办法来解决一个又一头挠头的关口，这样的心态弥足珍贵。能顺应时代的变化，能积极应对各种波折，就像时任《中国企业家》杂志的主编何伊凡说的那样，联想像一本不断出续集的书一样，每当你把这本书，你觉得翻到最后一页，你把这本书看完了，你会发现最后一行写上，且看下回分解。所以它不断续集。然后柳总又是写上最后一行字的人，就是写且看下回分解的人。他给你很多不确定性，中国企业遇到的最重要的一些话题，每个问题实际上是一个巨浪一样，就是对一般企业来说，一个浪头过来之后，就每一个浪头打过来，就会倒下来很多的企业。但是柳总他是一个非常智慧的一个冲浪手一样，他冲过了一个浪头，然后又冲过一个浪头，他永远在这种浪峰之间。

主持人：你觉得他的技术好在哪儿，为什么大家一块在冲浪，那些人就被拍下去了，然后浪头过后，我们看他他依然傲立潮头。

何伊凡：他所说的软弱，其实是一个加引号的软弱。

主持人：对柳总来说，软弱只是一个传说。

何伊凡：对。软弱背后是什么呢，软弱的背后是清醒，柳总是一个非常清醒的人。所以在几个重大的转折的关头，他都做出了最明智的、最优的一个选择。比如说，联想的三次股份的变革，我印象当中应该是1994年一次、2001年一次，然后2009年一次，股份制的改造。这三次恰恰都是联想在经营当中遇到一些问题的时候，在有问题的时候做这种变革，转这种大弯，这是需要一个相当的一种定力和一种相当的远见的。所以就是一种清醒。所以，如果联想整个的一个发展，如果我们把这本书起一个名字的话，国外有一本写华尔街的书叫《伟大的博弈》，联想的发展它也是一个伟大的博弈。这个伟大的博弈有一条明线，有一条暗线，这条明线就是柳总一直强调的实业精神，是柳总一个创业的一个过程。这条暗线，就是中国改革开放30年来，实际上是一个政策背景，整个的宏观商业生态。

故事6：要把企业员工变成真正的企业主人 企业从小到大要经历这样几个过程，先是创业型企业，然后就是从小到大，如何完成大型企业建立；再然后，需要进行战略管理的阶段。每一个阶段对于企业家都是不同的考验。柳传志之所以能成为标志型人物，就是他是为数不多的几位成功地完成了整个过程，并把他的故事和大家一同分享的人。

企业怎么才能有真正的主人？什么是联想式的“没有家族的家族企业”？为何要经过漫长的“拐大弯”一步一步推进股权改造？为什么将管理和文化视作企业长远发展的根基？人才如何能够一茬一茬成长起来？1993年，是否开始股份制改造又成为了柳传志面前的一道坎。那个年代，想尝试股份制改造的的企业凤毛麟角。柳传志认为必须尽早解决这个根本问题，但大多数人并没有意识到股份制改造对于联想的意义，大多数员工都把它当作“画饼”。只有柳传志精心收藏着这张“画饼”。

1994年柳传志将原本分散在老同志手中的采购、生产、营销的所有权利，都交到杨元庆手中。利益分配这个根本问题不解决，一切都是枉谈。1994年柳传志一面将杨元庆推到了最前线，一面向中科院提出一份股份制改造的方案。联想资产的55%归国家，45%归员工。柳传志的方案中科院没有异议，却立即被财政部和国有资产管理局否决了。毕竟在当时，如此大胆明细的股份制改造还没有先例。谁也不敢担当国有资产流失的罪名。

柳传志：“这时候就要拿出变通的方法，院里面拿的方法就是说，要不然这样，我们是老板，你们是员工，每天你挣的钱，我可以奖励你这可以吧。那么我把每年挣的钱的35%作为奖励给你们。35%这个数呢，是我们提的，我在当时是可以提的再高点，也可以提的低点。想来想去就是觉得，最好别给院里为难，我觉得周院长已经非常体贴我们了，提40%、45%他都会同意的，按道理你说本来20万块钱做到今天，你提高点又怎么样。我觉得还是国家黄金分割35%就行了。”

柳传志提出的方案顺利通过了，他十分巧妙地提出用企业创造的利润部分来回馈员工。这开创了中国国有企业股份制改造的先河。没有人能够真正地了解柳传志在那一刻顶住了多少压力来做产权改革这样的事，这也是前无古人的事。当年很多省都在香港开立了公司，有一些企业的领导就把香港的窗口公司变成了自己的个人公司，转变自己的身份，为自己谋了福利。柳传志坦言，在那个年代这么干的人还不少。肥水不流外人田，有些企业家就以这样的境界结束了创立企业的使命。但柳传志却说，他坚决不做这样的事。他要把自己创办的企业的愿景告诉每一个员工，不管别人是不是认为他在画大饼，他认为那是一种企业理想和使命。

在讨论如何分配的诸多的细节中，柳传志认为他做得比较聪明的一个举措，就是奖励给大家的是分红权，不是把真金白银发放给大家，而是让员工用持有的股份继续在企业投入和不断滚动，让企业和员工的命运紧紧地联系在一起。当时一是分配原则定的很清楚，第二是柳总自身以身作则，让员工信服。当年的员工持股事件非常平静地度过去了，并没有引发轩然大波。

在1994年时，联想的员工还体会不到柳传志提出股份制改造的良苦用心。因为当时所谓的红利，只是一个数字概念而已。直到1997年纸上的画饼变成了真金白银，这一年联想微机的市场占有率上升到了17.6%，比位居第二的IBM高出了将近6个百分点。也是在这一年，证监会同意，中国联想在香港上市的计划。2001年联想员工以多年积累的一亿六千万红利，购得了公司35%的股份。员工一夜之间变成了企业的所有者。2009年，联想控股成功引入了民营股东中国泛海，进一步完善了企业的法人治理结构。

为什么柳传志要做这样烫手山药的事？联想要搭上资本的快车道到底用意何在？下面这一段对话说出了柳传志思想的精髓。

“其实这里边也有点方法论的问题，现在要把做一件事，或者我们办公司，定一个目标，目的先研究清楚。然后，再要研究达到这个目的的各种手段，用什么方法最合适。我1994年，我记得很清楚，我跟张瑞敏在一个会上，在电子部的一个会上，正好给我们俩分一个房间，那时候，俩人还住一个屋。中午聊天。那时候我们已经在开始启动，就是跟科学院谈话的事。我还跟张瑞敏说了一下，他大概那意思说，他们顾不上，现在先要把活做好，意思就是尽量要把饼做大，我在当时一边做饼的时候，我估计后来分饼的事，其实要提前要进行考虑。不然的话，到最后会影响到饼做大。”

产权制度、投融资体制的改革等一系列的制度真正给企业家松了绑，让他们可以名正言顺地去进行产权的明晰。对于民营企业来说，如何让员工变成自己企业真正的主人，那是有很大玄机的。

“ 当你真要继续往大办的时候，有两种做法。一种当然就是自己接着做，一种就是请职业经理人。但是当职业经理人，你认为价值观跟你相同，德才兼备的时候，老板如果有这个心胸的话，最好把他也变成主人。从物质上到精神上，都让他形成是，主人和不是主人做事真是不一样。在联想集团顺利返回到成功的路上的以后，我又退出来， 请杨元庆做董事长和CEO的时候，做了一件很重要的事就是，他自动，不是我要求的，但是我希望他能那么做，他贷款几十个亿，买了联想8%的股份，成为联想第二大的股东，这我就放心了。我就可以放心地去做我应该做的别的事情。杨元庆真的是带着他的团队，以主人的心态在设计战略，在带领队伍。”

如何让你的接班人能彻底地和企业同呼吸共命运，柳传志如何把联想集团交付给杨元庆的故事无疑是最经典的，柳传志所说的：“老板如果有这个心胸的话，最好把他也变成主人。从物质上到精神上，都让他形成是。主人和不是主人做事真是不一样。”这句话真的是直击人心，意义太深远了。

很多媒体人都认同：中国最爱讲故事，最会讲故事的企业家就是柳传志，他擅长从过来人的角色，结合古今历史，商业发展，企业运作中的前车之鉴，分享自己创业经验的心得。每当谈到企业接班人的问题时，柳传志常讲的故事：“诸葛亮最吃亏的地方，就是没有解决好带人的这个问题，他就是太强调事必躬亲，但是实际上你要真带人干活，却想自己控制，把握着，别人就没法锻炼了。他那时候应该让姜维去主持战局，哪怕打了败仗再进行总结，也是好的。”

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