01.高绩效组织的模样：
最近一位在万达地产任职总经理的朋友跟我聊到他要参加一家国内服装制造业的企业年会，并且1小时时间分享主题是《企业价值观与组织变革》，因为是企业年会所以，各地经销商和骨干员工都会参加，600人左右。这样一个主题，1小时，并且老板和员工同时在场。起初我们认为非常难讲。朋友一时也找不到切入点。想要讲几个案例，后来我们分析后觉得还是讲干活，万达是怎么干的。我给的建议是就讲自己的故事，《中国首富的牛逼，可以复制吗》，当然，这个主题朋友觉得很兴奋。从这个切入点，先吸引眼球。
万达集团王健林在2016年的工作年会总结上的发言，让人不禁感叹，什么是说到做到的企业。
视频连接：http://www.wanda.cn/2017/2017_0115/34435.html
文化集团收入641.1亿元，完成计划的103.3%，同比增长25%。其中：
电影产业收入391.9亿元，完成计划的105.8%，同比增长31.4%；
旅游产业收入174.3亿元，完成计划的100%，同比增长37.1%；
体育产业收入64亿元，完成计划的98%，同比增长9%；
儿童娱乐收入5.2亿元，完成计划的103.4%，同比增长137.8%；
文化集团其他收入5.7亿元。
网络集团收入41.9亿元，完成计划的103%。
金融集团收入213.5亿元，完成计划的127.7%。
万达百货收入178.2亿元，完成计划的101.6%。大家都知道去年中国零售业很难做，能完成计划相当不容易。
集团其他公司收入44.9亿元，全部完成年度计划。除了一个公司差一点点，所有系统都是完成或者超额完成工作任务。
02.什么是组织效能？
效能，指事物所蕴含的有利的效用能量。
组织效能（Organizational Effectiveness）是组织实现预定目标的实际结果。
比如万达集团，整个年度汇报中“目标+完成”，是整个集团根据预定目标，而达成的实际结果。与此同时，这个效能的体现，无形中形成了万达集团企业文化的共同价值观。
03.组织效能分析维度
1.从分析组织任务分解入手，进而对组织任务分解的合理性作出判断
2.从分析管理体制入手，对集权与分权的有效性进行分析
3.从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略
4.从分析管理层次和管理幅度入手，发现培养管理部门的可能性
5.从分析人员入手，对现有管理者和工作能力和职业前景进行分析判断
04.组织效能提升的驱动因子
1.在特定的生命周期中，进行目标的实现，战略目标，究竟该如何定？
组织任务分解，组织战略目标与个人战略目标接轨，通过个人效能提升，推动组织效能提升，通过个人目标愿景设定及执行，理解组织目标的设定及执行，组织在有限的时间内，应该如何分配资源与精力，用以保持企业一直在做与愿景相关的事情，从人生管理到企业组织管理。
2.组织结构设置与管理体制！现有结构是否可以支撑和适应企业未来战略？组织创新难，有土壤吗？组织创新难，有创新基因吗？组织创新难，相应的权责利，跟上了吗？组织创新难，权责利设置，真的合理吗？
3.集权与分权，一个成功的组织，离不开高效的决策系统。比如有的企业发展速度快，你会发现老板决策也非常快，高层管理者响应快，中层执行快。
4.管理层次与管理幅度,岗位设置是否合理？
5.激励体系的支撑，从两个层面来看，一个是组织文化激励（精神层面），一个是薪酬、职位（物质层面），企业鼓励什么？奖励什么行为？这里更是企业价值观的核心体现。
前不久，有位创业的朋友跟我抱怨，他们公司员工对工作的主动性不强，做事情都很被动，主动性不强，而切效率很低。尤其是他们是一家创业18年的企业，老员工居多，这种情况更是眼中。
因为是朋友，我非常直接的跟她说，没有不好的员工，只有不好的管理者。我个人觉得不是员工的问题，一定是管理出了问题。
朋友说，他们公司已经是行业领域中的第一名，想要再寻求更高发展，却明显感觉到一个是自身冲劲不像以前了，还有就是管理层也都是老员工，也没有动力了。他们这两年一直在高薪吸引一些优秀的职业经理人，可是发现，留人太难。职业经理人来了也是在企业中水土不服。
我跟朋友分析说，首先，对于依赖职业经理期望改变和推动企业变革的风险性是非常大的。职业经理人在别人企业的经验不一定适用于你的企业，完全或者过于依赖职业经理人来进行组织变革，推动组织发展，就是在撞大运，如果运气好，企业就发展了，如果运气不好，职业经理人的改革策略在你的企业里使用会带来一些负面影响，可能推动变革的目的没有达到。组织变革失败了，职业经理人拍拍屁股走人，收拾烂摊子的人最终还是老板。
这种方式是不可取的。
一家经营的18年的制造型为主的企业，一定需要做好基础的管理工作。夯实管理基础，外来的和尚才好念经。没有管理积淀，都是依托于老员工的经验做事情，那么我猜测你一定每天都在救火。组织中会有两种行为：有序的、无序的，那么你需要将有序的进行管理经验的沉淀，看看哪里是在有序进行的，继续发扬。无序的，需要重新梳理，进行岗位分工，人员设置，看看组织中最基础的管理岗位设置是否合理，人员分工是否明确。权责利是否清晰？
朋友说我说中了他们的主要问题。
我们可以设想一下，假如，在企业中的员工，培养自己一个好习惯，是否对于整个组织，就可以培养一个好习惯。
组织变革，是不是真的那么难？组织效能提升的实现，就是一个做什么与不做什么的过程。每天的决策工作都是围绕着企业愿景，让员工每天工作和生活，决策都是围绕着人生愿景？
这样的目标+完成，简单的两个关键点，让组织效能提升变得有章可循。