干货丨什么样的平台没有前途？什么又是平台型产品核心竞争力？

不是所有被称作平台的产品都是平台型产品。

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我们常说广义的平台，既包括像Android和iOS这样的技术平台，也包括像滴滴、京东、美团这样的商业平台。如今，我们所谈到平台的概念，是指连接供给方和需求方两个群体，帮助双方直接或间接达成交易。

也就是说，平台有一个很艰巨的任务，要同时满足连接两个群体，并且促成整体交易。

比如，Intel这种很多开发者与消费者基于它们开发产品或提供服务的技术平台，是有交易但没有属性明显的两个用户群体，所以Intel要做的，就像上面的前半部分那样，只是把两个用户群体连接起来而已。

而像京东商城的自营部分和非自营部分就要同时满足两个条件，区别是自营部分，京东自行整合各种商品提供给消费者，通过中间环节对质量等方便的把控间接促成交易；非自营部分则是直接促成交易。

网络效应是平台构建生态的利器，当一个潜在用户因为有更多同类用户存在而觉得平台更有价值时，我们称该平台具备直接网络效应，如社交网络。

当一个潜在用户因为有更多的另外一种群体存在而觉得平台更有价值时，我们称该平台具有间接网络效应，如电商平台。

有的平台同时具备两类网络效应，如微信作为一个社交平台连接近十亿微信用户，形成直接网络效应，在海量用户的基础上微信开放了平台连接用户与服务，自媒体与读者，形成间接网络效应。淘宝作为一个电商平台，在已经建立了强大的间接网络效应的同时，也在试图建立买家之间和卖家之间的关系链，在直接网络效应上发力。

对于这种连接供给方和需求方两类用户群体促成交易的平台型产品，核心作用是促成两方的交易。照这个思路来看，那平台的核心竞争力是不是交易量呢？是不是交易量越大、交易品类越广、交易用户越多平台的核心竞争力就越强呢？

是但又不全是。

交易量大且全代表平台有了成熟的业务体系，但核心竞争力有个本质的特征就是要有壁垒，否则很可能是虚假的繁荣，很快被人弯道超车。

壁垒指的是不光有别人难以企及的交易量，而且要别人对平台有依赖，转移到别的平台上沉默成本很高。这也说明了两端用户的量是基础，这些用户甚至都是公共资源，大家都可以使用，这就构不成核心竞争力，只有在交易环节上创造价值才能形成核心竞争力。

这就很容易理解，一个纯连接的平台是没有前途的，这种模式平台本身不能直接满足双方的需求，它无法创造价值，唯一的好处就是能规避大量的风险。

所以，平台除了创造交易机会，还需要做一些其它的事情来提升平台价值，得以巩固平台模式。如把控交易质量、提高交易效率、降低交易门槛等。当然这也跟产品属性相关，C端产品更多的提高交易效率和降低交易门槛和费用，B端产品更多的是把控交易质量。

C端产品以淘宝举例：

淘宝不仅仅是作为一个电商流量分发平台和销售渠道聚集了大量的供给方和需求方用户群体，更重要的是它在交易环节做了很多事情使得交易变得更容易、体验更好，如支付工具支付宝、卖家买家的沟通工具阿里旺旺、卖家服务培训阿里大学、卖家营销工具、物流全程追踪菜鸟裹裹等等，在用户进入后的每一个环节，淘宝都为交易的达成做了增值，以及这些工具使用的过程中沉淀的大量数据，反过来为两个用户群体提供决策依据，这都构成了淘宝的核心竞争力。

B端产品以外包大师举例：

外包大师是基于全球最大的产品经理社区PMCAFF的互联网产品众包平台，基于社区35万产品经理作为供给方为需要互联网产品设计、研发的需求方提供服务，海量的供给方用户是资源优势。

那么把这些人呈现在产品上直接展示给需求方就能提供吸引需求方过来吗？这样就能产生高质量的交付吗？很明显不是，产品经理是公共资源，哪个平台都可以用，今日头条一下就可以买知乎的300大V过去排他性的生产内容。B端和C端的区别是行业属性强、业务属性强、专业度高，平台的价值更多是为交付提供保障，外包大师的优势和价值在于对供给方和需求方的筛选、需求的严格把控、优质人才的调用、服务方案的输出、清晰的流程、规范的标准、高质量的交付物，用创意管理和工程管理为双方创造更高的价值。

根据网络效应的实现规则，供给方和需求方需要产生直接的互动和吸引才有价值的感知。

照这个思路来看，需求方应该能直接拿到供给方的信息，供给方能直接拿到需求方的需求，但实际上，在专业度较高的领域，两方任何一方的不专业都可能会导致不好的结果，需要有个专业的中间方来做管理。

此时，如果供需双方的信息不公开出来，由后台去匹配相应的结果然后促成交易的话，网络效应又被人为截断了，一端积累的优势对另一端就变的不透明，难以形成双方相互吸引的效应。这些都极其考验一个平台对资源和信息的组织和管理能力，而这些才是一个平台型产品的核心竞争力。

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